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人力资源：绩效管理的5个文化导向明阳天下拓展培训年底了，HR又忙着绩效考核了，甚至，要准备优化明年的绩效管理体系了。HR业界流传一个公式，企业管理≈绩效管理≈人力资源管理。这个逻辑是，绩效管理是企业的核心管理体系。这是因为，绩效代表了业绩和效益，说白了就是企业的收入和利润，这是企业经营的核心目标。这个公式也告诉我们，绩效管理最终归于人的管理，毕竟事情是人做出来的，人远远比别的更重要。绩效管理不是搞几张绩效考核表那么简单，而是要基于目标管理的过程，基于对人的价值创造，用文化的导向去实现企业的最大化利益。1、价值导向绩效管理体系的核心理念是价值导向。比如，很多企业都会将经营目标（财务指标）作为绩效管理（目标考核）的基础，这是公司存在的基本价值。如果说，不创造价值、不赚钱的企业就是一种“罪恶”。那么，没有价值导向的绩效管理就是“罪恶之源”。企业的价值来源于客户价值的满足。客户的价值来自于员工价值的满足。企业价值、客户价值、员工价值则是绩效管理价值导向的“铁三角”。不难发现，被誉为“最好用的绩效管理工具”平衡计分卡（Balanced Score card），其本质就是围绕企业战略目标进行价值导向管理。在财务、顾客、内部过程、学习与创新四个维度中，财务维度强调了企业价值（营业收入、利润率等）；顾客维度强调的是客户价值（员工满意度、退货率等）；学习与创新指标则关注到员工价值（培训学习要求、知识分享情况等）。另外，一些大型集团化企业可能还需要强调两种价值：股东价值（投资回报率等）、社会价值（社会责任履行情况等）。2、效率导向价值导向就是“把蛋糕做大”，效率导向则是“把蛋糕做好”。在“平衡积分卡”的“内部过程”维度（生产周期、成本、新产品开发速度、合格率等）中，体现的是“企业内部运营的好坏”，这就是一种管理效率导向。无论如何，企业需要从研发、销售、生产、人力资源等多种管理领域中，寻找驱动企业价值的关键因素，形成适合企业自身的结构化绩效管理模型。另外，对员工实施绩效管理手段时，很多企业的“ABC模型”（根据评分将员工分为ABC等级）也是一种效率导向。其性质类似于GE公司前CEO杰克·韦尔奇提出的“活力曲线法”，即以“业绩--员工数量”维度构成一张正态分布图（见下图6-1），区分出业绩排名前20%的（A类）员工、业绩居中70%的（B类）员工、业绩排在末位10%的（C类）员工。GE公司的做法是利用这条“活力曲线”来实施“末位淘汰”。有些企业则参考“活力曲线”模型，用来分配绩效奖金或岗位调整。另外，还有一种以“绩效--潜能”维度构成的“九宫格”绩效分布图（见下图6-2），对企业动态实施绩效管理、人才管理有较强的指导性。这两种办法都是效率较高的绩效管理工具，HR可根据自身企业的管理情境参考实施。3、结果导向在集体决策和个体行动时，我们容易陷入“任务”思维模式，而非“结果”思维模式。比如在绩效考核中设置“及时交货率、招聘完成率”等考核指标，容易造成考核对象只关注是否交货，而不关注交货的合格情况；只关注招聘完成情况，而不关注招聘人才保留情况。事实的情况是，“及时交货”是任务，“合格交货”才是结果；“招聘完成”是任务，“有效保留”才是结果。马云曾说：“阿里信奉给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）。我们鼓励创新尝试，我们欣赏有价值的失败，但我们奖励拿到结果的努力。”只有结果才是满足客户需求和管理需求的绩效行为。以创新著称的Google公司，从初创期就开始使用OKR(Objectives and Key Results)“目标与关键结果”考核制度。这种OKR制度只对“关键结果”进行测量，可以有效了解项目完成进度及实际效果。Google公司按层次分为个人OKR、团队OKR、公司OKR，支撑了整体绩效管理体系。可以说，Google公司这种OKR制度，将KPI体系进行了整体性“结果导向”优化。4、责任导向有理想的团队能走远，有利益的团队也能走远，但有责任的团队走得又快又远。在绩效管理体系中，无论是对员工、部门、管理层，在制定考核指标时，均应匹配明确的责任。像“营业收入”这种指标，在每个岗位、部门都分配一定的权重，并不是真正的责任导向做法。真正的责任，意味着是唯一的责任，是100%的责任！中国有句老话：一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。没水吃的本质就是责任缺失问题。在一些服务行业或政府办事机构，有采用“首席问责制”的管理办法，这是一种责任导向做法。对企业来讲，这种“首席问责制”需要和流程分工结合才更有效率。当然，“权利、责任、利益”是管理三要素，仅有责任导向不可能完全奏效，还需要和利益机制协同。5、变革导向实际上，经营环境和管理情境在不断变化，并没有一劳永逸的绩效管理工具（如360、KPI、OKR、BSC等），也没有一成不变的经营管理模式（如SBU、BLM、