我們的一个做法就是以绩效管理作为一条主线来带动我们的薪酬激励.docVIP

我们的一个做法就是以绩效管理作为一条主线来带动我们的薪酬激励，来带动我们的人才管理，一个头就是高层领导班子，老总，一条线就是我们的脊椎，下来就是我们的绩效管理，两个手一个手是人才管理，另一个是抓薪酬激励，很形象，我所关注的领域是人的系统，因为我们是做人的工作。我主要是讲关于脊椎的一块，就是企业管理的主干是绩效管理。 做绩效管理，我们知道，从计划经济到市场经济如果从78年开始算，到现在是28年，正规地来说，至少也是四分之一个世纪，在四分之一个世纪里面我们到底是怎么走过来的，我先做一个回顾和分析，关于中国企业绩效管理的发展。 中国企业绩效管理的发展太大了，所以我就选了一个企业的案例，非常简单的，这个企业是怎么做的，然后由这个企业来讲到他所代表的我们中国企业的管理的情况。这是第一部分。 第二部分，根据历史的回顾，四分之一个世纪，我们再来看一看下一步我们该怎么走，我们的方向在哪里，我们怎么样做得更好，我就会谈一下目前比较流行的基于平衡计分卡基础上的和谐绩效管理，在现在这个大背景下，绩效管理怎么样做到使大家都受到欢迎，企业里面的各个方面，各个利益相关群体都乐于做这件事情，真正为我们企业的长远发展，为企业的竞争力的提升起到支持的领先的作用。这是第二部分的内容。 下面我们开始讲，讲的过程如果大家有一些想法也可以提出来互动，或者留后半个小时讨论。我们两个人搭档非常好，所以我会讲一些系统的，根据理论结合实践的看法。 下面我要讲的案例是我所指导的一个学生，他自己本身也是在企业里面的人力资源总监，我们做出来的一个研究。关于这个公司的背景很简单地讲，可能帮助大家有一个理解。这是一家以包装产品的开发、设计、印刷为核心的业务，同时覆盖了文具、激光材料、啤酒生产与销售的综合性企业集团。开始有民营企业的特点，由香港投资，注册在香港，老板是两个兄弟，是非常规范地发展起来的。这是公司基本情况的介绍。它的产品、企业的集团的组织结构、公司的性质。 我们从这家公司的发展来看，从1989年创业，现在有7家子公司，资产总额有12.45亿，3000余名员工，06年的销售额在15亿左右，是相当有规模的公司。而且时间很短，这样发展起来的。它的发展速度也非常快，基本上用8年的时间都是要诚实，所以第一个8年销售额1亿，第二个8年要达到10亿，第三个8年要达到100亿，发展速度非常快。 这家公司快速发展的基础是什么？根据我们案例的研究，我们就发现，绩效管理作为企业管理的一个核心，在这家公司的发展里面起到了关键的作用。这家公司的绩效管理是怎么做的呢？下面我们来看一看。 在第一个发展阶段，是以岗位职责为核心的绩效管理体系。实际上在中国的企业里面我们来看，都会经历过这第一个阶段，为什么呢？因为这家企业虽然是比较新的，但是作为一个企业步入市场化的经营管理来说，都是要建立岗位职责，使得每一个人知道他在位置上最重要的是做什么，企业对他的期望是什么，他的工作和其他工作之间的关系是什么。这样的话，我们说，一个最基本的市场经济条件下的以绩效管理为核心的企业管理体系才能够建立。 我记得我是在70年代，刚好是改革开放以前，文革后期，我在企业里面做过，那是做水泥阈值品的公司，是省级的非常典型的国营企业，那个时候因为我们是计划经济，所以就没有什么岗位责任制，我作为一个员工，我也不知道到底最重要的是做什么，我要完成什么，那时候是大锅饭制度，你在公司里面很随便，很散漫，有时候可以走开，到车间逛一圈，没有问题，你走，其他的人不紧不慢的，也会把你的事情带过去，所以那个时候我们没有岗位责任的概念，我们只有一个概念，这是国家的工厂，国家的公司，我是国家的一员，我是国家的主人，所以我要怎么样就可以怎么样。所以在这种条件下面，我们搞市场经济，我们转型，第一件事情要做的就是岗位责任制，让每一个人在公司里面有一个概念，知道我在这个公司拿薪水、拿薪酬是有责任的，我是有具体要做的事情的。这家公司和其他的公司这么发展是一样的，这家公司在2000年，我们国家大概也是这样的，我们开始从一种静态管理的岗位责任制的绩效考核转到要抓重点。把日常的工作做好了还不行，我们要做的是你做的这些工作跟我们企业的发展的方向，跟我们核心的业务、关键的业务到底有什么关系，所以我们要抓关键绩效指标，建立目标责任制、目标考核体系。这是第二个阶段。 第三个阶段，这家企业也是和我们国家其他的各种类型的企业相一致的，在04年或者前一点，总之是在2000年以后，我们开始引入了平衡计分卡的管理体系，因为在这个阶段我们开始感觉到了，企业经过20来年的发展，市场的竞争越来越激烈，这个时候不是单单说把自己的工作做好了，把企业里面认为重要的业务做好了就够了，不是这样的，我们要面对市场的竞争，你做得好不好不是自己说了算，而是要和其他的企业在市场上比武，所以这个时候，平衡计分卡就产生了