创业战略之五教材.ppt

创业战略与经营模式设计第五讲虚拟经营与战略联盟 什么是虚拟经营？ 一、虚拟经营概念的来源 ★日本式经营的兴起 日本企业的“三种神器”： 终生雇佣、年功序列、企业内工会 JIT生产方式 改善（kaizen） 日本文化的特质（农耕文化与游牧文化） 全面质量管理 日本企业的“系列”（共生型的组织网络） 旧财团控股公司 六大财团与 大工业集团 子公司 中小关联企业 ★美国国会与国防部的委托调查（1991） 里海大学（Lehigh）艾科卡研究所报告 《21世纪制造企业研究：一个工业主导的观点》 首创虚拟组织（virtual organization）理论： 虚拟组织（新的生产模式） 作为一个动态联盟， 可以快速、有效整合外部资源， 灵活应对快速变化的外部环境， 在激烈的竞争中获得竞争优势。 二、虚拟经营产生的时代背景 农业经济→工业经济→网络经济 ★信息技术与网络经济 信息技术的三个发展阶段（卡什） 数据处理时代（始于5、60年代） 微处理器时代（80年代） 网络时代（90年代至今） 数字化革命＋通讯革命＋计算机成本下降 网络经济对企业形态的影响 ★ 全球化现象 界限逐渐消亡 要素流动性 选择多样化 新技术层出不穷 变化的非连续性 ★组织形态的变化 利用网络通讯技术相联系的、跨越时间、空间和组织边界而合作 企业网络： 建立在协调机制上的不同组织单元（结点）之间保持一定程度持续联系的企业组织形式。 联系可以是纵向的（相关性），如价值链 联系也可以是横向的（相似性） 企业内、企业间和企业联合体之间都可以形成网络 ★竞争形态的变化 从企业与企业之间的竞争 到价值链与价值链之间的竞争 企业网络与企业网络之间的竞争 虚拟组织与实体组织的竞争 由中小企业组成的企业网络可以与纵向一体化的大企业进行竞争 ★三种交易方式 1、（外部）市场交易； “看不见的手”（斯密） 2、企业内部交易； “看得见的手”（钱德勒） 3、网络或联盟方式 （介于外部交易与内部交易之间的一种交易，虚拟组织间的交易） 三、虚拟组织与虚拟经营的特征 为追求共同利益，在一家战略中心企业周围聚集起来的、一群具有相关性和相似性的企业集群的动态联盟。 1、具有共生性（企业间分工） 2、围绕一个（或几个）战略中心企业 3、资源、能力具有互补性或依赖性 4、充分利用网络通讯技术 5、即可以是长期的也可以是临时的 虚拟组织（企业）： ★由组织者和参与者共同构成的企业集群 （没有法人资格，成员之间主要属于非产权联盟） ★所有参与联盟的成员企业分别都是虚拟企业 ★联盟组织者（战略中心企业）作为虚拟组织的代表，被视为虚拟组织，因其成员之间有一定的产权联系 思考：你怎样界定虚拟组织？ 价值链的分拆：虚拟经营 唯一不能虚拟的是：战略构想力和价值链管理 生产 销售 财会 企业 人事 采购 RD 虚拟经营： 就单个企业而言—— 企业将原本（应）具有的部分职能外包，而专注于培育特定能力的经营方式。 经营虚拟化的程度 外包的企业职能越多，虚拟化的程度越深。 就企业集群而言—— 成员企业因资源、能力互补或依赖而形成共生性，企业的边界是流动的。成员企业间的虚拟化程度越深，则共生性越强。 虚拟经营的运作方式 一、外部资源活用的运作方式 外包是虚拟组织的主要运作方式 主要包括： 外部委托（境内外包与离岸外包） （例如OEM、ODM、委托销售、委托研究开发等） 合作协议、 战略联盟 特许经营 二、外包的益处 工序外包可带来更低的成本 全面提高经营业绩 更集中于核心业务 获得外部专业知识和技能 提高质量和效率 获得竞争优势 三、哪些业务可以外包？ 合作者比自己做得更出色的 合作者能够以更低的成本完成的 合作者能够做得更快的 需要进行跨文化管理的（国外） 需要特殊能力的 需要昂贵资源的 自