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打造绩效文化培养一流员工——保定移动走出从绩效考核到绩效管理的提升之路 (2006-08-09 08:53:48) 有什么样的绩效管理，就有什么样的用人机制，就有什么样的员工和文化。河北移动保定分公司积极探索绩效管理之路，打破“绩效管理仅是一种考核办法”的局限，努力打造全员绩效文化，通过全面的绩效管理，锻造一流员工，不断提升企业的执行力，近三年连续保持高速发展，客户数量和业务收入同步增长，对带动省公司整体业务的快速增长发挥了重要作用。 从绩效考核到绩效管理 绩效管理≠绩效考核。这是保定移动管理者带着问题请进来，带着迷惑走出去，前前后后用了半年多时间才弄明白的一个不等式。不要小看这个不等式，这里面包含了保定移动管理方式的深刻变革，反映了管理观念的根本转变。保定移动刚开始实行绩效管理时，定位不是“员工成长、成才”，而仅仅是为了“奖勤罚懒”。当年，绩效考核的引入对于“奖勤罚懒”确实起到了重要作用，使员工明白了做多做少不一样，做好做坏不一样。但是随着时间的推移，这种考核体制也逐渐暴露出难以避免的缺陷。主要问题是，从管理者到员工把主要精力放在了考核和如何应对考核上。为了应对末位淘汰的硬性指标，管理者不是充当老好人、采取轮流坐庄的办法规避考核，就是把考核的主要精力放在寻找员工的过失上。结果，导致组织绩效下降，员工情绪受挫。这是保定移动管理者始料未及的事情。痛定思痛，保定移动深刻反思自己的管理模式，于是有了开头的变化。 绩效管理是一种思想 理念的导入需要一个过程，正确的理念只有和实际情况相结合，并在纠正了错误的认识以后，才能产生新的飞跃。保定移动绩效管理就经历了这样的飞跃。 保定移动下发绩效管理的文件以后，并不是所有管理人员都能认识到绩效管理和绩效考核的本质区别。有的管理者认为，不管叫什么，还不是为完成考核指标？所以，主要精力还是盯在了考核指标上，尤其是盯在了奖金多的指标上，兴趣还是在做区分，因为有了区分才能顺利地把奖金分发下去。还有的管理者重方法、轻理念，在寻找办法上打转转。比如为了完成放号指标，不是在改进服务和营销上做文章，而是把指标简单地分给营业人员。结果导致前台人员对有入网需求的客户抢着服务，而对一些交费、业务咨询的客户就不够热情。特别对前来投诉的客户，大家都想办法躲避，认为听客户“没完没了地叨叨”是在浪费时间。最终使服务质量下降，客户投诉增多。还有的客户经理一方面为完不成指标着急，但当有的客户找上门来提出服务诉求的时候，却把手中的服务资源当权力推三拖四。还有的管理者为了省事，对同岗不同职级的员工，采用一套考核标准，出现了多干不多得的现象，员工很有意见。 针对上述情况，保定移动举办了多期绩效管理培训班，对所有肩负考核任务的人员，一个不落地进行培训。培训的内容指向同一核心：绩效管理是一种思想。培训的目的就是让大家明白，为什么要搞绩效管理，如何做好绩效管理工作，使大家统一思想，“绩效管理是一种思想，只有理解了绩效管理的目的，才能找到更多的措施和方法。” 绩效管理与企业文化密不可分 保定移动的绩效管理是和企业文化一同诞生，一起发展的。保定移动成立之初，为了打破原有管理体制下的大锅饭，提出了“公司不养活闲人，员工要养活公司”的企业理念。在这个理念下，引入了全员绩效考核。之后，保定移动提出了企业内部管理以“员工成长、成才”为目标的管理理念。也就是在这个理念下，保定移动发现了绩效考核存在的种种问题，于是变绩效考核为绩效管理。 可以说，保定移动绩效管理的每一次改进，都是和企业文化理念的提出同步推进的。绩效考核无能为力但对公司发展有利的事情，就需要企业文化来弥补。比如，核算员放号、网络人员发展业务，市场人员测试服务小区覆盖信号、协助网络人员发电等等。这些不是考核的问题，而是价值观的问题。只有在全体员工中牢牢树立了“一切为了公司发展”这样的价值观，才能解决多干少干的问题。因此，公司衡量淘汰的标准不是把能力放在第一位，而是把价值观放在第一位。因为能力可以提高，可以通过调整工种找到适合员工的岗位。但是价值观不统一，即使技术好也不能为公司增加价值。 曾经有这么一件事，对保定移动陈国桢总经理触动很大。一次，因外地施工铲断了光缆干线，影响到保定部分客户使用移动业务。客户投诉后引起陈国桢高度重视，他马上来到了公司的机房。但是机房当时的气氛使他感到非常诧异。值班人员轻松地告诉陈国桢：“没事了，是某某市施工铲断了光缆。”言外之意就是保定移动机房的人没有责任。“客户还不能使用我们的业务，而我们的员工想到的只是自己没有责任”，想到这些，陈国桢心里很不是滋味。于是，他追问道：“那我们的客户怎么办？”值班人员这才回过神来，马上打开监视器认真地检查起来，结果发现那些不能正常使用移动业务的客户使用的都是同种型号的手机，这种手机在选网上先选择GPRS路由，而故障点恰好