(绩效管理暂行规定2008.docVIP

1.目的 为全面、客观评价员工的工作绩效和能力，通过绩效管理持续不断地提高部门和员工的工作业绩，确保集团战略、目标的达成和管理政策与制度的有效实施，促进员工的发展，特制定本暂行规定。 2.范围 2.1 本规定适用于方面。 3. 绩效管理的原则 3.1 实现集团总体战略目标、帮助员工个人成长的原则； 3.2客观公正、公平定性与定量考核相结合业绩考核与素质能力考核并重的原则； 3.3 以提高员工绩效为导向由绩效考核向绩效管理转变的原则，加强绩效计划、实施、评价、沟通、反馈等循环过程的控制 4.职责 4.1 集团总裁和执行董事兼行政人事总经理、财务总经理、法务总经理领导集团绩效管理工作，承担的职责包括：根据集团发展战略，提出绩效管理的指导思想审批部门业绩评价和员工考核的管理制度、标准、目标、结果及运用方案；对绩效考核工作定期进行评估；考核等级的综合评定；考核申诉的最终处理。 4.2人力资源总部作为绩效管理组织，主要负责：组织编制和修订管理制度、标准；进行各项考核工作的培训与指导；审核、汇总和分析评价和考核结果；对各部门考核过程进行监督与检查；协调并处理员工考核投诉；4.3 各部门职责根据年度计划提出各部门组织部门考核工作；帮助员工绩考核目标计划和考核标准；处理考核申诉；对考核结果应用提出建议. 绩效目标分解与绩效指标的建立5.1 目标分解是以目标管理为框架，采用集团战略目标逐层分解，将总目标在纵向、横向分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。集团总体目标由集团战略分解而来。部门目标以集团总体目标为导向员工绩效目标以部门目标作为导向5.3 目标任务书目标管理的工具，是明确目标责任的“合同”，又是实施控制的依据，同时也是评价成果的凭证目标任务书按照制定目标、实施目标、监督检查和评价目标成果的需要设置内容，根据集团战略和经营工作计划，经报分管董事审核后作为年度各的目标。各结合部门职责，根据部门计划本岗位重点工作，定个人的绩效目标，经直接上级报审核确定。6.1 考核关系 6.考核关系为上级考核、同级考核。工作部门发生调动的，由原直接上级和现任直接上级共同对其考核。 6.2 职能总部、事业部总经理，财务总部各条线负责人，法务部、审计部总经理的工作绩效由分管董事进行考核；副总经理及以下员工的绩效由部门总经理或直接上级负责考核。 6.1.3 职能部门周边绩效的考核评价由分管董事、同级职能部门、事业部/公司、控股产业集团条线领导和相关内部客户考核。 6.1.4 集团实行两考评体制。周期、时间 .2.1 绩效考核分为季度考核和年度考核。每年12月20日至的1月日6.3 考核维度 .1 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度能力维度、态度维度。每一个考核维度由相应的考评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的考评指标。 6.3.2 绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果，主要从以下个方面考核： 6.3.2.1 绩效：体现本职工作目标完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的绩效指标。任务绩效6.3.2.3 周边绩效：体现对相关部门服务的结果。周边绩效.3 能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能和岗位所需要的素质能力。能力分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力包括： 人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力。考核维度考核.4 态度指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核指标分为积极性、协作性、责任心、纪律性。6.4 考核评分 6..1 目标考核中的考核指标均按照A、B、C、D 个等级评分，具体定义和对应关系如表：考核评分等级定义表等级 A B C D 定义 超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100≥M≥95 95＞M≥80 80＞M≥60 60＞M≥0 考核指标不适用，或对考评指标不能评价的，可打NA，统计分析时应予以剔除。 7.季度考核（部门副总及以下员工） 7.1 季度考核对象：主要是集团各职能总部、各事业部副总经理及以下人员。 7.2 季度考核维度与权重 季度考核维度包括目标绩效、任务绩效以及能力和态度。其目标和任务绩效及能力考核的季度权重合计为80%，具体项目的权重由被考核人与直接上级讨论确定；工作态度考核权重为20%。 7.3 季度目标分解和绩效计划 7.3.1 员工根据部门，结合个人发展需目标阶段性要求季度计划表季度计划表应包括目标项目进度权内容。责任认可目标项目内容应达到目标值实施的计划进度视目标期长短，以季、月或周为时间单位安排该项在总体目标中所占的比重提出为实现该项目标授予目标责任的权和提供的人力、财力、物力等资源条件要求在计划执行过程中，重大计划调整员工与直接上级应及时确认计划的更改，并填写《计划表》。重大调整是指： 1）