(薪酬管理的三字经势、法、术.docVIP

薪酬管理的三字经“势、法、术” 公司随着业务的发展、扩张，逐渐走向成熟后，仍然采用谈判制为主的薪酬管理，会严重阻碍公司管理的提升。这时的企业比较适合采用岗位等级制的薪酬管理模式。从谈判制过渡到岗位等级制，对公司来说是一个比较关键的阶段，如果处理不好，可能导致优秀员工离心离德，工作效率下降，业绩滑坡等一系列的问题。如何平稳地过渡，是该阶段人力资源管理的核心工作。解决问题的方法，管理者可以借鉴韩非子提出的“势、法、术的统一”。 　　何为“势、法、术” 　　所谓“势”，就是指环境。了解了企业的势，企业的管理者才能顺水行舟，达到最有效的管理状态。管理者在组织内推行新的薪酬管理措施前必须研究大多数员工的态度。如果大多数员工对这管理措施持积极态度，管理者的工作将会开展得很顺利。相反若发现大多数员工对此持消极的态度，管理者就需要慎重考虑。因此，新的薪酬制度的科学性固然重要，但是更重要的是新的薪酬制度推行后是否有个人利益丧失者，他们对此将做何反应。管理者如何与他们进行沟通，说服他们接受新措施，或者当不能说服时，如何把企业可能的损失降到最低。 　　第二个问题是“法”，“法”就是企业管理的规章制度和标准化的流程。岗位薪酬管理中个人的等级及最后的收入应该建立在一套标准化的操作流程上，其中应该尽量减少管理者个人主观影响。 　　在组织中，程序化决策意味着管理者在决策时不需要花费太多智力、精力，而是更多地依赖标准程序。与之相反，“非程序化决策”则在很大程度上需要依赖决策者的知识、经验、判断、智慧。因此，程序化决策对员工的要求较低，而非程序化决策对员工要求较高。通过一整套科学的规章制度和工作流程，把复杂的工作尽量简单化、程序化，并由经验较少、技能较弱、受教育水平偏低的人来担任，以减少对员工个体的依赖和降低人力成本，通过组织的力量，达到较好的、稳定的工作效果。 　　岗位等级制的薪酬管理是建立在工作分析和工作评估的基础上，结合行业的薪酬调查数据及企业当时的发展战略，按照一定程序来制定的管理体系。该体系一旦建立，新员工的入职工资将不由企业高级管理者来定，企业人力资源经理和用人部门的经理将可以按照既定体系来确定。 　　最后是“术”，也就是具体的方法和技巧。这是一线管理者最关心的，也是最希望能产生立竿见影效果的东西。例如公司推行新薪酬管理体系，一套制度在所有部门推行。可能对有些部门起到了积极的推进作用，但是对另一些部门却适得其反。这与部门经理的管理技巧和方法有关。实际上，对于管理来说，“术”无非就是处理问题的能力、诀窍或本领，特别是高妙的人际技巧，例如：如何预测可能出现的危机或者冲突，如何巧妙地化解冲突并取得对组织，甚至对当事人都有利的结果等。 　　制度是白纸黑字，如何没有有效的执行就是死的东西。因此，再好的“法”也需要“术”来推行。但是反过来说，如果“术”离开了“法”，则很容易变成“权术”，完全根据管理者个人的好恶、技巧和判断，把组织和下属玩弄于掌股之间。短时间内可能觉的比较有效，但是长此以往，组织及管理者都将为此付出代价。 　　在薪酬制度改革的酝酿和推行过程中，管理者只有把势、法、术有机地结合起来，才可以真正得到企业与个人双赢的结果。 　　统一“势、法、术” 　　企业员工对于薪酬制度的基本态度是：首先是薪酬制度应该保证员工收入不低于与当地同类岗位的薪酬水平其次是期望公司内部部门间、岗位间、个人之间具有一定的公平性再次还期望员工收入应该定期有所调整。原因在于一方面员工的经验和技能在增加，企业内部的合作在增强，公司的效益就应该增加，因此员工收入也应该相应提高。此外员工的消费和个人储蓄还应该与国家和地区的经济发展速度和水平同步增长。因此，有的员工甚至会认为，即使我的技能不增加，工资也应该涨。这就是我们要面对的“势”。如果我们做的方案对此没有交待，制度再完美、手段再巧妙也没有用。因此“势”是一切管理活动的基础。 　　“法”就是在此基础上建立的一套可行的方案。大家根据此方案就知道我为什么挣那么多，如果我想多挣点，我该怎么做。最后是“术”。当我们开始推行新方案的时候，依然会有员工去找老板谈话，意思可能是这套方案是一件很好的事情，但是有点美中不足，对他所在的部门、所在的岗位，自己或者某个其它员工不太合理，希望给予调整。这时对老板是一个考验。通常来说，提意见的员工一定有他的道理，但是除非是在对新的薪酬制度的征求意见阶段，或者新的薪酬体系确实有非常严重的失误，否则，老板最好在耐心、和蔼地认真听取意见后，于3天内给他一个明确答复：“经过全面考虑，制度是科学公正的，不需要调整。”这就是“术”。 　　能够向领导提意见和建议的员工不论为自己还是为他人报不平，其出发点一定是好的。但是同时，管理者也要意识到他们在有意无意地试探公司制度的刚性。这时保护员工的积极性和保护制度的刚性同样重要。如果