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企业如何构建有效的绩效管理体系-正略咨询 绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，促进企业战略目标的实现和员工的成长与发展。大多数企业战略目标不能实现，除了战略本身的原因以外，另一个重要原因就是战略实施执行效果较差。在战略执行中，可能由于绩效管理不到位，对战略实施监控不足，从而导致战略目标实现的偏差。因此，绩效管理是战略落地中的重要环节，能有效保障企业战略的实施和监控。 一、战略转型期企业绩效管理体系中存在的问题 为了保证战略发展方向的有效转变，战略转型期企业在战略执行中应以战略为中心优化绩效管理体系。在优化和设计绩效管理体系时必须应遵循战略导向性原则，围绕企业战略开展，从战略出发将绩效及计划指标有效分解到各个部门及岗位，使绩效管理与企业战略紧密结合起来，保障战略目标的实现。但是在实际操作中，战略转型期企业的绩效管理体系通常存在以下三个问题： 绩效指标不是由战略目标层层分解而来，绩效计划与战略结合不紧密，从而不能起到推动战略目标实现的作用 严重缺乏绩效沟通，导致绩效管理的意义基本丧失 绩效考核结果相对孤立，没有与员工薪酬、晋升、培训等挂钩，影响员工工作积极性，不能有效促进员工绩效提升和自我发展 其中，绩效指标及计划与战略结合不紧密是影响战略转型期企业绩效管理体系有效支撑战略成功变革的核心问题。这个问题的本质就是没有体现战略导向性。 二、如何构建有效的绩效管理体系 “如果你不能描述，那么你就不能衡量；如果你不能衡量，那么你就不能管理。”只有清晰地描述战略之后，才能去衡量战略，最后才是管理战略，进行战略绩效监控，实现战略的成功执行。通过国内外各企业的实践案例发现，平衡计分卡（Balance Scord Card, BSC）是把绩效管理和企业战略紧密结合、促使战略成功执行最有效的工具。 平衡计分卡打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户、内部运营及学习与成长等因素。财务指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献，但是并不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利；非财务指标的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。从客户角度来说，某个企业不可能满足所有客户的需求和偏好，要实现战略、改善财务指标只能以目标顾客和目标市场为方向，确认将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成指标，如某种市场份额、某类客户留住率、某类客户获得率、顾客满意度等。为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，企业需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，平衡计分卡重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部运营过程。此外，在全球竞争激烈的当今时代，企业今天的技术和能力无法确保其实现未来的业务目标。为了实现长期的业绩目标，企业还应关注必须进行的对未来的投资，包括对员工的能力、组织的信息系统等方面的衡量，即平衡计分卡的学习与成长维度。可以看出，平衡计分卡四个维度具备内在逻辑关系，各维度相互支撑、相互促进，反映了财务、非财务指标之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡等多个方面。利用平衡计分卡的基本原理，可以绘制战略地图，清晰地描述战略；并分解形成战略绩效指标，明确地衡量战略；最后进一步制定出各指标达成目标的战略行动计划，便于管理和监控战略执行，从而较好地解决战略成功执行中的三大要素，实现绩效管理和战略的紧密结合。因此，战略转型期企业在构建有效的绩效管理体系时可着重从以下几个方面入手： 从基于BSC的战略地图到绩效指标库 战略地图是企业战略描述的一个集成平台。基于BSC的战略地图就是运用平衡计分卡原理，以BSC的四个维度为核心，通过分析这四个维度目标的相互关系而绘制的战略因果关系图。在战略地图中可以将企业战略、业务战略、职能战略从各个维度以战略主题（即实现战略需要开展的主题工作）的形式展现出来。战略地图只是描述了战略，实现了战略成功执行的第一要素，但并不能保证战略的成功执行。战略的落地实施需要绩效管理进行衡量和监控，因此我们需要对战略地图进一步分解形成战略绩效指标，实现第二要素——衡量战略。在分解战略绩效指标时，首先可按照价值树原理对各个维度的战略主题进行细分，得出战略主题与绩效指标的因果关系图；其次，对各战略绩效指标进行汇总并分配到各部门/单位，即可形成企业战略绩效指标库，并从中可以直观地看出在该战略周期内各部门/单位应该承担的战略绩效指标。 从战略行动计划到各阶段的绩