民營企业人力资源管理中激励机制的探析9.docVIP

民营企业人力资源管理中激励机制的探析 一、引言 1978市场取向改革的初期，民营企业大多是依靠辛苦打拼，善于抓住时机建立起来的。此时如何在激烈的竞争中生存是企业最重要的挑战，创业者首先注重的是成本和利润，无法从整体上对管理制度进行宏观的构建。由于管理基础薄弱，再加上长期对人力资源的认识不够，企业没有一套健全的选人，用人，留人的规范的人才管理机制。 随着民营企业的发展壮大，企业的日常事务逐渐增多，根本无法单凭企业的所有者来解决。在缺乏规范制度的约束下，企业的管理就处于一种随意松散的状态，经营决策的效率和成功率逐渐下降。企业的发展迫切需要建立现代企业制度，把企业的所有权和经营权逐渐分开。企业的所有者不再直接管理日常事务，而是由股东聘请的经理来对企业的整体运营进行直接负责。这就要求企业的经营事务必须按照透明的制度规范来实施。随着企业的发展规模越大，企业的对各种类型人才的需求逐渐增大，人力资源管理制度的不健全已经成为企业发展的‘瓶颈’。 二、管理现状及存在的问题分析 第一：过多依赖家族式管理，缺乏科学的人才引进机制 以前企业对人才的招聘，选拔，任用，几乎都有企业所有者决定，“人治”的成分居多。在发展的初期，民营企业中高层管理人员有40%左右由业主的家族成员或亲朋好友担任。传统家族式人力资源管理成本少，道德风险低，逆向选择小等特点激活了民营企业的生长力，成为推动民营企业蓬勃发展的主导性因素。随着企业的发展，如果过分依赖家族式人力资源管理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾，从而形成人力资源的内耗和浪费。突出表现为：人才输入渠道狭窄，外部的人才进入较难；由于人才来源单一，所受教育背景趋同，获取社会信息量较小，容易导致思路狭隘；家族成员掌控企业较多的资源，无意间容易形成排挤外来人才的行为，使外来人员难以溶入团队，缺乏对企业的认同感。这样，民营企业就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长远发展。 第二：缺乏有效的个体激励机制 企业要想获得持续的发展，最关键的是必须吸引并留住更多具有丰富人力资本并且是企业需要的人才，但是人力资本最根本的特性是可以激励，但不可以强迫。其特性决定了人力资本管理的核心理念只能是有效激励。 影响个体努力程度的因素既有外部因素又有内部因素。内部因素主要是个人对生存和发展的需要；外部因素主要是企业文化的影响。 生存的权利满足的条件下，员工还具有个体发展的需要。希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在民营企业里，普遍存在的问题有两个：一方面，大多数民营企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务。为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。 第三：缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道 绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节, 是科学地评价个体的劳动成果，激发个体努力的必要条件。 绩效考核原则中有一个反馈性原则, 即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈, 不但指出被考核者的优点与不足并达到一致,更重要的是把改进计划落实到书面, 以杜绝不良绩效的再次发生。但很多企业的主管人员一方面缺乏沟通技巧, 使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒,反馈工作不能长久进行。 第四：对人力资本的投入和开发不够 通常民营企业需要的人才一般可以通过三种途径获得：培训、留用、和引进。对民营企业而言，由于其相对弱势的地位及其相对有限的资源，在人才市场上很难吸引到足够的高素质人才来满足自身发展的需要。培训自然就成为提高员工素质，提升中小企业竞争实力的一条重要途径。但目前企业员工培训状况并不乐观，存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。企业中进行系统化培训的还很少，而且受行业和企业管理人员素质等因素的影响，差别较大。 三、解决的措施 第一、建立公开透明的人才聘用机制 建立一套透明公开的人才聘用机制，让员工在开放平等的环境下展示自己的才能，最大限度地激发员工的积极性。只有员工的个人利益在规范的制度下得到保障，才有助于员工之间建立彼此的信任关系，不仅能留住人才，更能督促员工不断学习业务知识，加强对企业的管理，更好地为企业服务。这样既有利于企业的效率的提高，又可以让员工在制度的保证下，对自己在企业的发展有更多的信心。 第二：健全个体激励机制 新古典经济学派假定个体行为是完全理性的，即总是追求个人效用最大化。美国著名的发展经济学家莱宾斯坦建立的x效率理论却认为个体的努力程度，即对自身体力脑力的运用程度不