全国201年1月高等教育建筑结构试验自考试题.doc

武汉局关于商务投递网运营情况的汇报 随着社会经济的不断发展，在新兴客户群及中高端客户群个性化需求不断加大以及同城商务投递需求持续增强的大背景下，2010年9月，武汉局根据城市投递特点，成立了商务投递服务中心，组建商务投递网络。现将商务投递网一年多来的运营的情况汇报如下： 一、商务投网建设的基本情况 一年来，武汉局商务投递网规模由最初成立的60人扩充到87人，支撑了全局1280余万元帐单收入的发展，截止9月份，通过商投网的成立直接新创收412万元，预计明年可直接创收800万元以上。 （一）、商投网的管理体制 商投中心顺应市场需求而生，就必须打破传统邮政投递网络组织模式，以为商务客户提供差异化的商业服务为组网目的，按客户需求组织生产运营。 1、网点分布及服务区域：商投中心实行高端邮件揽收和投递合一，与普邮投递网分网运作。目前中心下设六个投递服务部（长江以南、长江以北各三个，分别为武昌、洪山、青山、汉阳、江岸、江汉投递部）。服务区域为武汉邮政发投局城区18个分局所有服务范围。 2、人员配置：商投中心按照业务发展需求配备人力资源。2010年9月刚组建时，商投中心配备60人，即：主任1人、经营管理1人、生产管理1人、综合员1人，6个揽投合一投递部配置站长6人，投递员50人，机动车3台。经过近一年的运行，2011年9月，因业务规模的扩大，揽投合一的投递人员增加到83人，但经营管理人员仍保持4人。随着业务量的不断增加，年内拟将投递人员扩充至100人。 3、设备配置： 商投中心现配有生产管理内网电脑设备13台，外网电脑设备8台，用于实现信息录入、数据宽带传递及视频会议连接。配备投递机动车辆3台，用于邮件配送、邮件交换。配备电动自行车100辆，投递人员全部机动化。 4、管理模式： 一是打破集中与坐班管理概念，采取扁平化管理模式。由商投中心经理及业务管理人员直接组织生产并进行检查督办，由各投递部组长负责日常安排及落实，将行政管理与生产指挥深入到班组，以增强现场调控和应变能力。 二是从“三个打破”做起，即打破段道概念，打破频次与作业时段概念。采取“专人”与“A、B角配置”，“区域派投”与“专班投送”方式相结合的组织作业模式，针对不同类型需求的邮件（根据邮件预报），采取不同的投递方式（无固定频次和无固定作业时间）；按网络化划分区域并由相对固定投递人员（A角）实行一对一的服务，对单批次或峰值期超量用户，采取其他投递人员（B角）按业务量大小配量投递方式，必要时各投递部组长及管理人员也参与投递，即实施全员投递；依据经营部门和客户要求的时间展开投递，为保证妥投效果适时开展“错时投递”、“夜间投递”，即全年每天根据与客户电话预约时间上门投递，实现全天候要约式实时服务。 三是在单独组网的同时建立两网互通机制，避免人力资源浪费。在新业务开发后，商投中心就将已有成熟性业务的一部分分流至普邮网投递，腾出部分商投网人员进行新业务支撑，再逐步增加商投人员；在商投网对城郊结合部地区投递能力不足的情况下，先由普邮网进行支撑，再逐步扩充商投投递能力；在同城业务量发生区域性“瞬时”增加时，商投网根据业务投递需求预报单，报发投局调度中心，由调度中心将部分业务量向普邮网分流，从面保证同城邮件配送业务能顺利完成。 （二）、商投网的业务种类 根据客户的需求和客户提供的信息状况和处理流程的不同，商投中心主要经营银行对公帐单类业务、同城优先（文件及物品）邮件类业务、大型商务网站同城实物COD配送类业务、保险公司电话销售保单COD配送类业务、其他同城类配送业务（主要指电子商务局、函件局、商投中心临时开发的一些个性化的、特殊需求的同城业务，包括飞机票、电影票、体检单投递等） （三）、商投网的运营机制 商投中心完全实行商业化运作，鼓励经营开发，鼓励多劳多得，重视团队的文化建设，注重从制度上进行约束、从机制上进行引导。 1、分配方式及薪酬酬制度。商投中心现有分配模式主要为，一是坚持用量质并重原则。对量的考核以计件为主，对质的考核以关键指标完成率为主；二是采取基本工资加投递提成加揽收提成分配模式。投递员每月设计岗位工资760元、通讯补贴80元、外勤及早班补贴160元并统一投递单价，如每妥投一件对公账单（含回执）提成2元，投递一件同城优先邮件提成1元，不计上限，多劳多得；三是投递提成结合关键投递质量指标完成率浮动考核。 按照现行的“底薪+投递提成+揽收提成”分配模式，根据近一年的运行，在正常完成投递指标及揽收任务情况下，人均工资可达2200元左右，收入的提高有效增强了揽收人员工作积极性。 2、团队文化建设 商投中心重视团队文化建设，采取集中、分小组、视频等各类形式，实时开展各类学习、培训、军训、团队展示和体育比赛等活动，制定了创建“五好”团队的实施方案，即精神风貌好：员工统一着装，自觉遵守各项规章制