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事业部管理模式的财务核算事业部制是上世纪20年代初由通用汽车公司常务副总经理P·斯隆参考杜邦公司经验发明的一种组织管理制度。其实质是根据企业从事的行业，按产品、地区、顾客来划分部门。事业部制的特点是，企业将管理权限最大 ...　　事业部制是上世纪20年代初由通用汽车公司常务副总经理P·斯隆参考杜邦公司经验发明的一种组织管理制度。其实质是根据企业从事的行业，按产品、地区、顾客来划分部门。事业部制的特点是，企业将管理权限最大限度下放到事业部，事业部则在企业宏观领导下，依据企业的经营目标、政策和制度，拥有完全的经营自主权，并将市场的竞争机制引入到企业内部，事业部将是模拟利润中心，每个事业部都有自己的产品，并自行组织该产品的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，其经营成果实行独立核算。正因为事业部管理模式有着很多的优点，在市场竞争日趋激烈的环境下，使得很多企业效仿这种组织管理模式,采用事业部制来增强自己的应变力，获得企业内部的竞争活力。 基于事业部制的许多优点，许多公司采用这种组织管理模式，但又不完全等同于这种管理模式。对产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，事业部是拥有完全的经营自主权，实行完全的独立核算。但从一些具体情况来看，事业部的独立核算只是“相对的”，事业部只对与产品有关的研发、生产、销售、服务等经营业务所形成的收入、成本、费用实行独立核算，诸如资金运作、物资采购、法律咨询、公共关系等业务活动，仍由公司统一管理，所产生的费用按比例分配于各事业部。采用该种管理模式主要原因是从企业整体考虑，有效地控制资金，杜绝盲目和重复采购，降低企业库存和资金成本，使企业利润最大化。在这种管理模式下，存在如何进行财务核算及考核，以及如何准确地模拟事业部利润等问题。本文从收入、成本、费用、存货、资金成本等方面进行分析以确定其财务核算方法。 一、事业部营业收入和成本的财务核算 营业收入和成本是考核事业部利润的关键。在事业部管理模式下营业收入和成本的确认通常分为三种情况：一是事业部销售本部门生产的产品取得的营业收入和成本；二是各事业部相互代理销售其他事业部生产的产品取得的营业收入和成本；三是独立销售部门代理销售各事业部生产的产品取得的营业收入和成本。 第一种情况属于企业的研发、生产、销售等经济业务，均在各事业部内部进行，故其收入、成本及费用均按个体独立核算。即营业收入以该产品的合同销售价格为依据核算，营业成本以该事业部生产的产品，实际消耗的直接成本为依据核算，其销售费用也按该产品所发生的实际费用为依据核算。 第二种情况属于企业的各项经济往来在各事业部之间进行，在相互代理销售产品的价格不同时，选用的成本核算方法不同，所产生的毛利不同，因此，选择何种成本核算方法，将直接影响该各事业部的收入和利润，也将影响各事业部的业绩考核。 [例1]假设某企业事业部A代理销售事业部B生产的B产品，售出100件，售价2000元，成本1400元；事业部B代理销售事业部A生产的A产品，售出100件，售价1000元，成本700元。成本加利的比例为10%。（计算结果见下表） 表1 按两种成本核算方法计算的事业部毛利情况 单位：元 按合同售价确认收入 内部成本结算法成本加利核算法（按10%计） 事业部A事业部B事业部A事业部B 营业收入200000100000200000100000 营业成本1400007000015400077000 毛利60000300004600023000 剩余毛利 （成本加利10%）700014000 毛利合计60000300005300037000 从上表计算结果来看，笔者认为，按“内部成本核算法”计算，生产产品的事业部无任何利得，有失公平。如按10%加利计算成本，事业部A自身产品的毛利为0.7万元，加上代销的毛利为5.3万元；而事业部B自身产品的毛利为1.4万元,加上代销的毛利为3.7万元。这样生产产品的事业部也将获得部分毛利。因此，财务部应与各事业部根据所生产产品的毛利确定加利的比例。 在按合同销售价格确认收入的同时，按成本加利法确认成本，这样的计算结果更为合理，也有利于各事业部的竞争。 第三种情况是独立的销售部门代理各事业部的产品。如果销售部也做为考核部门，应按合同售价确认收入，并按“成本加利核算法”确认成本。如果以考核事业部为主，则销售部门可按代理销售费用来确认收入，即收取一定比例的代理费。不结转成本。 二、事业部期间费用的财务核算 一是销售费用及研发费用的财务核算。由于事业部只对与产品有关的研发、生产、销售、服务等经营业务，所形成的收入、成本、费用实行独立核算。因此在研发、生产及销售所产生的研发费用、直接成本和营业费用，均由各事业部自身承担，也无需分摊