集团战略规划模式解剖.ppt

* 对一个经营多种业务的大公司而言，公司的最高领导层不应该、也无法通过对下属业务单元的日常经营进行干预的手段来实现管理。因此，有效的管理程序是大公司领导层实施对公司管理的主要手段。 * * 战略规划应对行业及竞争态势，以及中化自身竞争优/劣势进行充分、详实的分析，并在此基础上制订相应的战略，而且必须对与此战略相应的财务目标及资源需求作出尽量实际的预测。 以下几页列举了战略规划中几项重要的战略分析工作的要素，供作参考。 以下几页列举了战略规划中几项重要的战略分析工作的要素，供中化参考。 * * * * 第四步是在对市场吸引力和企业无形资产竞争力评估的基础上决定各业务投资顺序 利 润 第二层面 第三层面 时间 已具备完整的能 力基础 通过购买或自己发展所需 能力 能力要求可能不十分清楚 企业能力 第一层面 在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务 作几个小规模的投资以开创未来的事业机会 重点扶持健康发展 的核心业务以期高 速增长并确保现金 流 最后则是通过多种方式（自身发展和外部并购、合资、联盟）实现业务的阶梯式增长 优点 缺点 何时 选择 自身发展 外部并购、合资、联盟 企业保留对所有业务职能的最大限度控制 发展过度相对缓慢，在成熟的市场不易建立规模 发展新业务所需的创业精神常常与成熟企业的固有文化相矛盾 行业自身发展迅速 技术更新创造了新的发展机会 企业自身强大的能力可以在新业务领域得到发挥 企业具备创新的产品/服务 没有合适的收购对象 迅速进入新的业务领域并获得大规模发展 风险大，需要一次性的巨额资本资源投入 合资和联盟会失去对一些业务职能的控制 收购虽保留控制权，但通常付价过高 涉及复杂的谈判及整合过程 存在有吸引力的购买机会，价格合适 整合后可产生巨大的协同效应 企业自身的能力可以在新业务领域得到发挥 第2和第3层面的业务在9年间已经完全更新了 1986年的第三层面业务已经成为1995年的核心业务(如超级感应刀片、新国家和Waterman) 吉列 玛丽 2005年玛丽文教业务还处在第三层面 2009年此项业务已经发展成为第二层面业务 价值实现(如何竞争) – 价值链系统 议题 研发 营销 销售 服务 我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？ 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？ 价值链重点 制造 重点研究开发哪种技术? 是否大规模进入制造业？ 如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？ 什么是最有效的销售手段和渠道？ 提供何种服务，针对什么类型的客户？ 价值实现 (如何竞争) – 所需能力 目前缺乏哪些能力？ 应该如何获得这些能力？ 能力平台 营运能力 实现增长的能力 特殊资产 特殊关系 购并与合并 融资、风险管理和成交能力 资产运用效率 技术专利 品牌 政府关系 互补关系 研发 生产制造 销售与服务 价值实现 (如何竞争) – 合作与联盟战略 技能1 关键合同 供货关系 共享品牌 共享资源 特许权共享 参股 合资 购并 内部 自建 分拆/ 出售 技能2 技能3 具体的实施计划 1. 确定组织结构， 战略方向及投入 对建议进行修改并决定组织结构 确定战略方向与产品组合 确认投资预算及支持 2. 建立业务发展 确定详细人员编制及薪酬 招聘并确定关键管理人员 完成队伍组建 2011 主要活动 责任人 2009 7 8 9 10 11 12 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 2010 机会及风险 客户对产品的需求 技术成熟时间 供货商的支持 机会及风险 可能的对策 WTO的 冲击 政府对政策的变化 五年的财务预测 损益表 收入 销量 总收入 毛利率 营业利润率 现金流量表 息税前净利(EBIT) 税金(现金) 折旧 固定资产投资 营业营运资本变动 自由现金流(FCF) 2010 2011 2012 2013 2014 对财务预测结果的敏感性分析 基本假设 市场规模 市场份额 价格 … 乐观假设 市场规模 市场份额 价格 … 悲观假设 市场规模 市场份额 价格 … 时间 乐观估计 基本估计 悲观估计 利润 组织结构要求 组织结构概述 连锁专卖业务单元 岗位职责描述 职位 汇报关系 使命 岗位职责 参与的关键流程 关键业绩指标 所需能力 经营流程概述 公司总体战略规划主要内容 主要内容 样板 1. 公司发展宏图及三年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 公司影响的评估 今后三年公司所处的各行业的发展展望 宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响 主要发展机会 主要威胁 3. 本公司现状分析 各业务单元情况、业绩及趋势 各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点 4. 公司未来三年战略目标 公司未来三年业务重组