《从“以人定薪”到“以岗定薪”的转变.docVIP

从“以人定薪”到“以岗定薪”的转变 背景 A公司是一家集生产、开发、销售于一体民营企业，其经营的产品为电线电缆产品，这种产品是非常大众化的。公司从成立到现在已10多年了，到现在已发展为职工人数300人左右，年销售收入在1亿元的一家中小型企业。前几年国家投资农网、城网改造。受国家宏观环境与市场环境（地方保护政策）影响，公司效益不错。最近国家农网、城网改造结束，尤其是进入2002年，电线电缆行业的竞争已达到白热化的程序，各电缆厂家纷纷降价。公司领导层开始意识到目前这种情况下，像这种规模的企业在目前这种生存环境下是非常容易被淘汰的，针对这种情况，公司领导层决定，国境线目前的产品努力，从管理上入手，进行了组织机构改革，专门设置了管理部。管理部的职能主要是： （1）总经理战略思想的宣传与贯彻。 （2）负责公司管理制度的制定与监督执行。 （3）负责公司人力资源的开发与管理。 （4）负责公司信息化建设与管理。 正文 小王大学毕业以后，应聘到该公司，在车间实习了半年，调至公司办公室，公司办公室的业务工作不多，该公司组织机构实行三部一室（销售部、生产部、供应部、办公室）管理，办公室是抓内部管理，小王的主要工作就是协助办公室主任抓内部管理。制定管理制度，起草管理性文件。由于大学刚毕业，对企业的实际情况还不是很熟悉，所以制定出的管理制度、起草的管理文件大部分实施不下去。 由于组织机构的调整，小王调至管理部，专门负责公司人力资源管理，小王深知，目前公司的人力资源管理工作基础薄弱，人力资源管理观念淡化。就像公司其他部门人员反映“人力资源工作非常简单，无非就是办办手续、交交保险、算算工资，不需要什么高学历的人员，有中专学历就可以了。” 为了改变目前这种局面，小王首先通过问卷做了一个员工满意度调查，经过调查，小王了解到，员工对公司的不满意来自于工资待遇方面的比较大。存在以下几个方面的现实情况： （1）以前公司从各大专院校招来的专业技术人员，由于工资待遇方面的原因也都纷纷离开。 （2）公司培养出来的人员，由于工资方面的原因，被其他公司挖走了，公司成了培养基地。 （3）干同样的工作，由于人员学历不同，工资待遇也不一样等等。 鉴于目前这种情况，小王向公司提出要进行薪酬改革的建议，小王的提议得到了总经理的同意，总经理指出：“目前我们公司的薪酬制度已不能满足公司发展的要求，最大的缺陷就是没有激励作用”。后来小王了解到，公司前两年曾进行过工资制度的改革，但是没有成功，最后没有实施。到现在小王深深地意识到工资改革不是一件简单的事情，涉及到公司每个人的利益，如果搞不好，各种矛盾都会指向自己身上，小王感到压力的巨大。 经过两周详细的调查，小王摸清了公司的薪酬制度现状：生产一线按产量计件；管理人员、技术人员、服务人员按职务与能力进行分配；销售人员按基本工资加销售提成进行分配。分配制度的依据是因人而异，是根据人来定的。 原有工资方案结构分为四部分：基础工资、补贴、技能工资、奖励工资。 （1）基础工资全公司都一样，按出勤天数核算。 （2）补贴分为学历补贴与企龄补贴，有学历的享受学历补贴，没有学历的不享受，企龄补贴按职工的入厂年限来确定。 （3）技能工资根据职工所担任的职务与个人所具有的能力水平来进行设定，技能工资表见表9——1、表9——2。 表9——1 管理、技术、服务人员技能等级表 职务 学历 技术岗位等级 月薪（元） 总经理 1075 部长、总工、总经理助理 752.5 科长、车间主任 硕士 430 副科长 322.5 本科 215 技术一级 193.5 技术二级 172 专科 技术三级 150.5 科员一级 技术四级 129 科员二级 技术五级 107.5 科员三级 技术六级 86 表9——2 车间一级技能工资等级表 技能等级 月薪（元） 高级技师 322.5 技师 215 高级技工一类 172 高级技工二类 150.5 中级技工一类 129 中级技工二类 107.5 初级技工一类 86 初级技工二类 64.5 （4）管理、技术、服务人员的奖励工资为奖励基数乘以各自的奖励系数。管理、技术、服务人员每个人有一个固定的奖励系数，奖励系数是根据每人的岗位而确定的。车间一线的奖励工资为计件定额。 小王根据调查与研究，决定对工资方案进行步骤进行，第一先对管理、技术、服务人员的薪酬制度进行改革，第二对生产一线的进行改革，第三对销售人员进行改革。 对管理、技术、服务人员，小王提出了薪酬设计的思路如下： （1）由以人定薪转变为以岗定薪。过去的工资方案是以人为依据来进行分配的，根据人的学历、知识的不同来设置不同的工资