《冷作车间4.docVIP

冷作车间4-6月工作规划 像我们长白电器这样规模较大的民营企业确实不好管理，但是有一点，不管人员的多寡，其各岗位的职责一定要明确，由中高层人员开始，如果一个企业员工的职责不清，做为他们的领导是很难验证其工作能力；同理做为一个员工他的上司不清楚他在做些什么，工作的热情会日渐消退，一旦工作有漏洞会导致推卸责任，因为职责不清（分工不明确）。 我们长白电器的硬件设备一流，员工福利待遇在本地还处于中上水平，但依然还是留不住人，为什么？其实，招不到人和留不住人只是表现，问题的症结出在企业的文化和管理上面，即企业如何营造一个充满愿景、积极进取、富有人情味的企业文化，如何管人、用人和激励人。 文化是企业的灵魂和精神。一个企业如果没有文化，那么再好的设施和员工，也只是形同流水线，没有任何的思想和活力可言，是死水一潭。作为企业的一分子，员工也同样需要这样的需求，而不仅仅只是体现在工资的收益上。那么企业首先就应该检讨，我们有没有满足员工的更高的要求，企业在文化建设上都作了什么样的工作？有没有走进员工的生活当中？企业文化的营造至少应该包含这样几个方面的内容：第一，企业老板的人格塑造。在中国，企业文化在很大程度上取决于老板个人的人格和习惯。因此就有了“有什么样的老板就有什么样的企业文化的说法”。不要带太多的个人情绪，更不能掺杂家庭因素。尤其对于中小企业而言，老板的影响会是很大的。第二，能否有一个融洽的企业人际关系。不同的企业给人的感觉是不一样的。有的企业一踏进大门，你能感觉到活力和人性化的企业氛围，让你很亲切，也很放松。而有的企业则会让你只想逃离，这样的企业哪个人愿意留下来？以前的长白电器，确切的说，开关厂就是这个样子，没有一个很好的氛围，不光是别人，连自己都认为开关厂只是一个幌子，有没有都可以，这样还怎么能有发展？第三，人力资源能否设计相对完备的奖惩机制。 (一)能不能设定一个相对公平和公正的考评机制，要让员工的付出与回报相匹配，不做贡献甚至起负作用的员工要受到惩罚。比如：在工资中加一项，业务工资，分为三等：20、30、50元，依据工人表现，由车间主任填写，上报财务(二)是否有一个良性的分配和奖励机制。比如工作不同年限的员工应该是有所区别的，对服务一定年限或者作出较大贡献的员工应该进行奖励。(三)能否有系统的对员工进行系列性的培训，比如作业技能、沟通技巧、文化知识等等，这样一方面可以提高工作效率，另一方面则能够营造一个学习的文化氛围。(四)能否适当的组织员工开展文娱活动。比如丰富员工午间娱乐活动、郊游、年节聚餐等等，都是企业文化很重要的组成部分。(五)做员工的工作，一定要加强与他们的沟通。 对于今后的工作，决定从以下几方面入手: 一、是对自己的要求： 1、遇事要带头。俗话说：火车跑的快，全靠车头带。要带动车间的各项工作，安排工作要有超前意识；工艺学习、改造在前；设备发生故障维修在前；发现质量问题分析总结在前。 2、作风讲民主。经常召开车间会议，质量问题分析会，车间合理化建设会，对车间实行民主管理，形成以人为本，人人参与管理，个个肩上有责任！ 3、批评讲方法。人与人之间肯定不平等，十个手指伸出来也会有长短，员工自然而然有先进和后进之分；聪明与笨拙之分。在批评员工时，因人制宜，掌握心里，要以理服人，就事论事，对事不对人，不以权压人。 二、是选好领导班子.现在车间副主任的工作能力没的说，需要提高的是对产品质量问题的重视程度。而质检员对车间成品、半成品的检查还是比较严格的，欠缺的可能是和员工沟通的方式。而其次，准备培养车间中年轻的员工，使之成为车间中的技术骨干，不可能凡事都需要技术部、经理等亲自到车间来解决。车间领导班子必须团结互助，工作有矛盾是很正常的，但问题是大家以什么心态来解决问题，不能带个人感情，公私要分明。只要领导班子一条心，就没有解决不了的问题。 三、要严抓质量。要养成一种习惯，每一名员工本身都是质量检查员，上一流程不合格品坚决不予接收，反映到质检员处，由上一流程返修；在本职责范围内出现问题马上解决，切勿投放到下一环节中去，一旦自己没办法解决，绝不允许更改技术指标，应立即联系技术部或找相关领导协助解决。具体落实办法: 1、产品设计标准化：  如何提高企业的产品质量？我认为图纸设计标准化是提高产品质量的先导。产品图样的设计过程可以说是标准化过程，图纸上所有的内容都离不开标准，线条的粗细、图形的位置、尺寸的标注、技术要求的内容和书写以及公差与配合、形状和位置公差及有关的零部件产品专业标准，都含在产品图样中。所以产品质量的高低，决定于图纸标准化水平的高低。要提高产品质量首先要提高产品图样的标准化水平。 2、按照产品工艺流程，从下料开始严把质量关。图纸从技术部下达到车间，首先由车间主任和下料者开始审图，力争做到从生产源头把关，不让产品因为设计上的