《正确的过程.docxVIP

正确的过程——专访天纳克中国亚洲财务总监徐剑飞　　“静下心来把这个过程走完，然后在这个过程中发现问题，改进问题，在正确的过程中得到正确的结果。”在徐剑飞看来，“正确的过程”反映的不仅仅是财务合规的问题，而且是决定企业能否持续长远发展的文化根基问题。　　欧美和日本的汽车市场已经发展了一百多年，而中国的汽车市场才刚刚起步几十年。当发展程度完全不同的两个市场相互渗入时，必然会因为文化和管理理念的不同产生冲突。这是所有外资企业进入中国后都要面临的问题，而这个冲突对企业的发展来说是致命的，因为文化和管理是一个企业健康运营的基石，会对公司的决策产生巨大影响。因此，外资企业在中国的本土化过程是必经的阶段。人员的本土化是这个阶段中关键的一环，本土化的人员像是一架沟通的桥梁，帮助企业融汇中西方文化的差异和管理理念，使得企业能够在发展中不断获得生机。　　徐剑飞正是这样一位既了解中国文化和财务以及地方税务机关的政策，同时又熟知美国文化和财务制度的本土化人才。深谙中西方差异的他很清楚这样的融合过程是漫长而痛苦的，但也是必经的，没有任何捷径可以走。“正确的过程加上正确的结果才是真正的正确。结果正确，但过程缺失或是却是错误，时间久了，肯定是要出问题的。”对于财务和企业管理，徐剑飞都强调过程的正确性。而这个“正确的过程”就是文化以及合规的体现。　　了解财务背后的故事　　财务就是业务的合作伙伴，通过财务的数据系统把各项财务指标真实、透明、直观地反映出来，同时要透过这些数据去分析、了解财务背后的故事，为CEO提供有价值的商业建议，这才是一个财务人员真正的职责所在：扮演支持和建议的角色。　　这是徐剑飞在自己职业生涯的发展过程中逐渐清晰的一个信念。如何扮演好自己的这个角色也是徐剑飞一直在努力做到的。徐剑飞坦言，“以前只是模糊的知道商业伙伴，但并不是真正清楚商业伙伴的职责是什么。认为只是提供3张报表，然后去报税，仅此而已。随着职业生涯的发展，逐渐明白，财务是和业务、运营、管理结合在一起的，他们是一个概念。”　　所以，在这个过程中，财务人员不仅要有足够的专业知识，了解财务的运作方式，还要大致的去了解生产、物流、采购以及销售的情况，在此基础上，再去看财务报表上的数据，才能清楚哪个环节出了问题，并迅速的和相关人员交流，找出问题的症结，然后有效的解决。　　这也是为什么国外的CFO很容易变成CEO的根本原因，就在于他们是CEO的商业伙伴。商业伙伴不仅仅是提供单纯的数据就可以了，同时还要把自己对这些数据的看法，对公司战略执行的想法，对项目走向趋势的意见提供给CEO做参考，以利于CEO做出正确的判断和决定。因为CEO工作就是要为企业的发展制定发展战略，他的每个决定对企业的发展都影响巨大，无论好坏，他都要承担这个决定造成的后果。因此，高层的管理人员主要是给工厂好的建议，并支持他们解决问题，帮助他们开阔视野继续改进，而不是一味的去指责。财务人员则不能站在本位主义上去思考问题，必须站在更高的层面，才会发现更多的问题，并且能够看到在发展布局上事情的轻重缓急，有利于做出有效的决定，给出CEO合理、有价值的参考意见。CEO再根据从各方汇集来的信息最后做综合的判断。　　ERP系统是企业文化的体现　　ERP系统是为了保证物流、资金和企业的信息整合在一起，然后在每个节点上进行控制。企业是一个组织，一定是需要控制的。所以这些信息的缺失造成了企业运营风险的存在。而所有这些流程的驱动最关键的因素就是人，因此ERP是关于人的文化问题，也是企业文化的一个体现。　　和国外企业CEO集思广益的做法不同，国企基本上是一言堂。这是由于制度和体系上存在的不同造成的。由此形成的企业文化也是截然不同的。而ERP系统就是一个企业文化的体现。为了解释这个问题，徐剑飞举了一个生动的例子：　　“SAP是以严谨著称的德国人设计出来的。大家都知道德国人是“方脑袋”，如果有ABC三点，那么德国人肯定会规矩的从A到B再到C，因为他们认为这整个过程是不能缺失的。但中国人则会“聪明”的发现，可以直接从A到C，于是就按照这样的路线来走。虽然得到的结果是一样的，但这中间的过程却是错的。这便是由于文化的差异造成的。”　　但是绕开中间内控B的过程，就是绕开了ERP系统。这也是为什么很多中国企业运用SAP时都失败的原因，因为不适应SAP的文化。中国很多企业用“用友”和“金蝶”，就是因为这个软件没有一个硬性的规则，是在中国文化下产生的系统。运用起来可以得心应手，当天的单据可以隔一个星期再录入进去也可以，不影响任何运营。　　“但其实用什么样的软件并不重要，重要的是企业文化，包括将来希望企业文化变成什么样的状态，是否适合整个公司的战略发展，再来决定用什么样的软件。”徐剑飞介绍说，天纳克在中国起步发展的时候也是用中国本土的软件，但当发展到一定的阶段后，发现本