管理你的上司哈佛..docVIP

管理你的上司 -------许多人可能会觉得这一说法很稀奇.甚至有些匪夷所思.既然大多数组织都强调传统的自上而下式的组织结构,那么还有什么必要管理上级呢?这种必要性似乎并不明显----当然,除非你出于个人或政治上的原因.但我们要说的可不是耍政治花招或行奉迎讨好之道.我们所说的”管理你的上司”指的是为了给自己、上司和整个公司都争取最好的结果而有意识地与上级合作. 最近的研究表明,高效地经理人不仅花时间和精力来管理同下属的关系,而且在管理同上司的关系上也是不遗余力.这些研究还显示,虽然管理同上司的关系也是管理工作中的一个重要方面,但有时会被经理们所忽视,而这些经理在其他方面可都是才能出众、冲劲十足.的确,有些经理人能积极有效地管理好下属、产品、市场和技术,但面对上司他们就换上了一副近乎消极应付的态度.这种态度对自己、对公司都不利. 如果你对管理上司的重要性还心存怀疑,或者是觉得把这件事做好不至于太困难,那么就花点时间来看看下面这个令人遗憾而又有启示意义的故事吧. 弗兰克.吉本斯(Frank Gibbons)在他所从事的行业内是个公认的制造天才,而且无论以哪种赢利标准来衡量,他都是位非常高效的经理人.1973年,他凭着自己的实力登上了这家业内第二大公司-----也是赢利最多的公司-----生产副总裁的宝座.但是,吉本斯有一个弱点,他不善于管理人.这一点他自己也知道,公司中和行业内的其他人也知道.公司总裁认识到吉本斯的这个弱点.于是就确保那些向吉本斯报告工作的人都擅长处理人际关系.这样便能弥补他的局限性.果然,这种安排相当奏效. 1975年,菲利普.邦内维(Philip Bonnevie)获得提升,向吉本斯报告工作.总裁选择邦内维的原因是,他一直以来业绩都相当不错,而且以善于处理人际关系而著称,这符合先前的用人模式.然而,总裁在做出这一选择时却忽略了一点,那就是邦内维在组织内一路青云直上的过程中,遇到的总是很不错的上司.他从未与一位难以相处的上司打交道.回想当初,邦内维承认他从来没觉得管理上司也是他的分内工作之一. 在为吉本斯工作14个月后.邦内维被解雇了.就在他遭解雇的那个季度,公司报告了凈亏损,这在7年来是头一次.在经历过此事的当局者中,许多人都说他们并不清楚发生了什么.然而,有些事情是明了的:公司当时正在生产一种重要的新产品,这需要销售、生产以及工艺设计小组非常谨慎地协调它们的决策,但在这个过程中.吉本斯和邦内维之间却滋生出一连串的误解和反感情绪. 比如,邦内斯声称,他决定用一种新型机器来制造新产品,而他的上司吉本斯是知道并且认可这个决定的;但吉本斯发誓说根本没这回事,而且,吉本斯还断言,他曾明确向邦内维指示过.这种产品的推出在近期内对公司太重要了,冒不起任何大的风险. 这种误解导致的结果就是计划走样:公司新建了一间制造厂,却没办法生产工艺部门设计的新产品,产量达不到销售部门的要求,成本也比高管委员会一致认定的标准高.吉本斯将过失归咎于邦内维,而邦内维则说是吉本斯的错. 当然,我们可以辩称这一问题的症结在于吉本斯不具备管理下属的能力.但我们也能以同样充足的理由认定.问题出在邦内维没有能力管理他的上司.别忘了,吉本斯在同任何其他下属相处都没有困难.更何况.就算说问题出在吉本斯不会管理下属也于事无补了,因为大家都知道他这个弱点.而邦内维也为此付出了个人代价(他遭到解雇,在业内的声誉也严重受损). 我们相信,假如邦内维能更好地了解吉本斯并管理好同他的关系,那么情况也许会大不一样.这一案例中,没能管理好同上级的关系造成了极其惨痛的代价;公司损失了200-500万美元,邦内维的职业生涯也就此中断,至少暂时是这样.也许在所有大公司中.都时常会上演类似的一幕.尽管损失可能没有这么大,但日积月累下来的破坏力也不可小觑. 上司--下属的关系的误读 人们总是认为,像我们刚刚讲述的这种故事只不过是一些关于个性冲突的案例.两个人有时会因为心理或性情上的原因而无法共事.这种观点也许有它的道理.但是我们发现,个性冲突往往只是问题的一部分-----有时候还微不足道. 邦内维不但与吉本斯有着不同的个性.而且还对上司-