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※标题画横线的是重点第一章管理、管理者与组织1.管理的定义管理：是一定组织中的管理者，通过是实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。核心是协调2.管理的职能管理的职能：是管理者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用。计划、组织、领导、控制这样一系列的活动成为管理的职能。3.管理的科学性与艺术性科学性表现在：管理经过近一个世纪的研究、探索和总结，已经逐渐形成了一套比较完整的、反应管理过程客观规律的理论知识体系，为指导管理实践提供了基本的原理、原则和方法。艺术性表现在：强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。4.管理者及其分类纵向分类：①高层管理人员。主要负责组织的战略管理，处于组织的最高层，例如董事会主席、首席执行官、总裁、总经理、校长、院长等。②中层管理人员。主要负责日常管理工作，在组织中起承上启下的作用，例如办事处主任、项目经理、地区经理、分公司经理等。③基层管理人员。第一线管理人员。负责管理作业人员及其工作，处于作业人员之上的组织层次中，例如店长、小组长、工段长、研究室主任等。横向分类：综合管理人员：负责管理整个组织或组织中某个分部的全部活动的管理者。对小型组织来说就是总经理，对大型组织来说，是总经理和各事业部经理。专业管理人员：仅仅负责组织中某一类型活动或业务的管理者。如生产部门主管、营销部门主管、财务部门主管等。5.管理者的角色亨利·明茨伯格提出的管理角色理论。三个主要类别：①人际角色｛挂名首脑、领导者、联络者｝②信息角色｛监听者、传播者、发言人｝③决策角色｛企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者｝6.管理者的技能罗伯特·卡茨指出，管理者需要具备三种基本的技能或素质，即①技术技能（基层管理人员）②人际技能（中层管理人员）③概念技能（高层管理人员）。*但在小企业中，即使是高层管理人员，技术技能也是非常重要的。7.组织的环境一般分为两大类：①一般环境：又称宏观环境或社会大环境，PEST模型。②具体环境：又称微观环境或任务环境，价值链模型。※行业环境：又称中观环境，五力模型。具体环境对特定组织的影响更明显，也更容易为管理者所识别、影响和控制。根据变化程度和复杂程度的不同，将组织环境分为四类：①简单稳定的环境，如餐具制造商、啤酒经销商、软饮料生产商等②复杂稳定的环境，如医院、大学、保险公司、汽车制造商等③简单动态的环境，如唱片公司、玩具制造商、时装加工企业等④复杂动态的环境，如电子行业、计算机软件公司、电子仪器制造商等。8.企业制度与现代企业制度企业制度：企业的财产组织形式或法律形式。分为三种基本形式：①个人业主制企业：又称单一业主制企业，这里的一可以指一个人，也可以指一个家庭。投资者对企业债务负有无限责任。“自然人”企业。②合伙制企业：投资者对企业债务负有无线清偿责任。“自然人”企业。③公司制企业：“法人”企业。分为有限责任公司和股份有限公司，*企业法人制度和有限责任制度是公司制企业最鲜明的两大特性。*公司制是现代企业制度的主体形式。9.社会责任社会责任：企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。四阶段模型：第一阶段，之最求成本最小化和利润最大化第二阶段，认识到对员工的责任，重视人力资源管理，会改善工作条件第三阶段，强调公平的价格、高质量的产品和服务、安全的产品、良好的供应商关系以及类似的举措第四阶段，感到对社会整体负有责任，积极促进社会公正、保护环境、支持社会公益活动。第二章管理思想的演进1.泰罗科学管理四条基本原则及本质特征泰罗的《科学管理原理》标志着管理作为一门学问登上了历史舞台。四条基本原则：①确立每项工作的科学的工作方法。②合理的选择工人，做到人适其事。③教育、培训、强化工人以使他们按照科学方法来工作。④管理当局与工人精诚合作，共担工作和责任。本质特征：①劳资双方的精神革命。②用严密的科学调查和知识代替旧的依据经验、习惯和个人判断去处理各项工作的做法。2.美国管理运动的三次高潮第一次高潮是1911年东方铁路公司提高票价的意见听证会和1912年美国国会为泰罗举行的听证会。第二次高潮是1920年美国通用汽车公司的改组。小斯隆，实行了“集中政策控制下的分权制”，建立了多个利润中心，意味着事业部制组织形式的诞生。第三次高潮是1924-1932年在美国西方电器公司霍桑工厂进行的研究，这可以看成是管理发展的一个里程碑，是一个重要的转折点。3.法约尔关于企业的基本活动与管理职能六种基本活动：①技术活动②商业活动③财务活动④安全活动⑤会计活动⑥管理活动（核心）管理活动中包括五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制。4.法约尔14条管理原则①分工②职权与职责③纪律④统一指挥⑤统一方向⑥个人利益服从整体利益⑦报酬⑧集中⑨等级链⑩秩序?公平?保持人员的稳定?首创精神