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管理者，你累吗？（四）　　　　职能分解与组织行为方式——可传承　　近年来，社会比较关注中国第一代企业家接班人的问题。企业传承的内容应该包括所有权、经营权、管理权等几个方面。　　所有权：如果法人治理结构完善，社会法律体系没有崩溃，所有权传承应该是有保障的；　　经营权：如果所有权明晰，公司会有董事会，经营权完全可以通过董事会的四大委员会之一——战略管理委员会来控制企业投资、经营方向，传承应该是可控的；　　管理权：管理权传承最大的障碍应该是“人治”，因为换人，所以，不可控，有风险；而社会文化的“人治”氛围仍然非常浓。如果企业内部建立了比较完善的管理体系：建立了专业归口管理体系、形成相对完整的管理系统，组织行为方式将会比较明显。具体表现为企业在经营运作过程，周期性工作是明确的，基础流程与标准是相对固定的，相关工作要求是有据可依，企业管理、运作的基石是相对固定的，那么，管理者的更替对企业运作的风险是可控：高级管理者到来可以更好地锦上添花，扮演“想下属想到不到事，做下属做不了的事”的职务角色，更好地完善管理体系。某种程度上，可以说专业归口管理体系是摆脱“人治”的基础，是平稳传承的前提。　　　　必须承认，市场经济及各相关专业在中国是没有历史的，对专业内涵的理解有待不断探索，包括与社会现实与传统文化融合形态的探索。现实生活中，可以看到市场里各种“怪异、诡异”的现象；在国际竞争中，中国企业往往也吃亏，专业水平的差距应该是个重要的原因。就象与高手对弈，赢的可能性是比较小的。而且，令人担心的是：无论是学界，还是日常生活中，对专业执着的人很少。希望这个现象能引起重视。　　　　二、职责担当——内生动力的源头　　　　职务、职位、职责　　完成了清晰的专业定性，职责界定就是相对简单的技术工作了。职责：以事为单位，根据事情的性质，进行关联度合并，成为职责范围；根据工作量估算，设定职位数；同类职位组成职务。　　需要说明的是：　　1、职责关联度：在职位设定时，根据工作时须用到的相同或相近的专业知识和技能进行职责合并，这样可以提高工作效率；　　2、“事事有人做，人人有事做”：要实现“事事有人做”，需要根据专业要求，由管理者进行完整的职责内容分解；　　3、从企业角度看，如果企业不涉及重大商业模式变化，职务应该是相对固定的；对中小企业，高级管理可以考虑“职责有形人无型”，这样可以最大程度地发挥人才的能力，降低企业用人成本，提高人力成本的投入产出；　　4、职责界定的科学、合理与否，决定了系统运行的可靠性、效率与职责实现的可能性。比如有公司把“草拟企业管理制度”归为人力资源管理职责：人力资源管理中对企业的管理制度确实进行了五级分类，但人力资源管理在企业制度化建设过程中，应该是规划、组织实施、协调的职能，不可能也不应该代替、参与其他职能体系的制度、流程建设；有的企业会招聘“战略经理”、“流程经理、专员”之类的职务。从专业序列看，任何一个专业领域，都会涉及战略管理与流程设计，比如人力资源管理、营销管理等都需要进行规划、相关工作流程设计。那么这样的职务设置，即使作为公司综合管理部门的战略拟定职务或协调职务，也是值得商榷的：经理级职务的任职要求，无论在大公司还是小公司，都不可能达到专业领域的战略层面；如果要求这类职务完成整体的战略管理与流程设计，应该是不可能完成的任务。　　5、职责界定除了要考虑专业归口之外，一定要考虑权利制衡与利益搏弈，避免“游戏规则制定者”、“裁判员”、“运动员”各种角色的重合，即可以“身兼数职”，但不能“多重身份”。企业管理中，权力可分为决策权（含投资/经营方向决策权、规则/政策审批权、人事任免权、工作分配与工作结果评定权、预算/费用等审批权、利益分配权等终审权力）、审核/否决权、建议权、申诉权等。根据不同的事情性质，在职权分配时，需进行权力制衡。　　　　职责担当——企业发展的内生动力　　　　职责担当：简单地讲就是每个岗位上的员工都能清晰地知道哪些工作是自己的职责，并能用心地、积极主动地想尽一切办法完成职责范围内的工作目标。这有二层含义：一、职责范围，就是哪些工作是自己的工作；二、工作目标，就是做事需要达到的结果（在企业不同时期的经济策略、政策会有差异，同时管理本身就是完善的过程，所以，工作目标是动态的）。　　职责是岗位存在的价值，即没有事，就不需要设置“岗”，没有“岗”，就不应该有人，因岗找人；如果职责不能完成，岗位就不应该设立，岗位上的员工就是没有存在价值的。简单地讲，如果不能完成本职职责，那么该员工就没有存在的价值。　　　　责、权、利的统一：职责设定后，需要进行责任、完成职责需要的权属、完成职责应该得到的利益的综合评估，达到尽可能的一致。　　现在日常管理中出现比较多的问题主要有几类：　　有权利，无责任：这种状况不需要解释；　　有责无权、无利：即没有完成责