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绩效管理规划书 关于绩效的相关说明： 绩效管理就是通过持续动态的沟通来真正达到提高绩效、实现企业目标、促进员工发展的目的的管理过程。 高效的绩效管理系统具体包括： 绩效计划 绩效实施与管理 绩效考评 绩效反馈 以上四个环节是周而复始，不断循环的过程。 绩效管理需要人力资源管理部门和其他部门（例如：生产部门、辅助部门）管理者的共同参与，有时绩效管理的涉及面甚至还包括客户。 绩效计划： 其实绩效计划是一个关于工作目标和标准的契约，它需要得到员工的认可，并且将三大目标（个人目标、部门或团队目标与组织目标）结合起来。 制定绩效计划必要的信息： 组织的战略发展目标和计划； 年度的公司经营计划； 部门的经营或工作计划； 员工所处团队的目标和计划； 员工个人的职责描述； 员工上一个绩效期间的绩效考评结果。 确定绩效计划沟通的方式： 员工大会； 小组会； 面谈； 确定关键绩效指标： 所谓确定关键绩效指标，就是首先确定关键的工作产出，然后针对这些工作产出确定评估的指标和标准并决定通过何种方式来跟踪和监控这些指标的实际表现。在设定关键绩效指标时，一定要注意关键绩效的具体性、可衡量性及时间性。 绩效的管理与实施 绩效实施与管理，实质上就是管理者和员工双方持续沟通的过程。 正式沟通的方式： 书面报告； 会议； 正式会谈； 非正式沟通方式： 走动式管理——更多的运用于工业企业； 开方式办公——员工随时与主管沟通； 工作间歇的沟通——如与员工共进午餐、喝咖啡时聊天等； 非正式的会议——如联欢会、生日晚会等。 绩效信息收集的办法： 观察法——是指主管人员直接观察员工在工作中的表现，并对员工的表现进行记录。 工作记录法——员工的某些工作目标完成的的情况是通过工作记录体现出来的。 他人反馈法——员工的某些工作绩效不是管理人员可以直接观察到的，也缺乏日常的工作记录，在些情况下，可采用些法。 悼念的绩效信息内容主要包括：完成情况、客户的积极和消极反馈信息、突出的行为表现、有问题的行为表现。 绩效管理系统的实施： 先进行局部的试验和测试； 用于最难衡量的工作进行测试； 用组织中的失作为培训师和技术支持者； 公开公布计划，让员工逐步了解进展和结果； 如可能采用自上而下的实施办法； 与有联系部门考评，保证内部协调统一； 组建团队进行审评，保证使用统一系统。 绩效考评系统是一个持续改进的过程，要从有效性和有用性两方面来考虑。 绩效考评办法： 比较法：是一种相对标准的度量方法，它综合各度量的内容，然后将员工按优劣次序排列。可分为以下几种方法： 直接排列法：是将员工的整体工作表现按顺序排列出来的方法。 间隔排列法：是指选择工作表现最好的员工排在榜首，选择工作表现最差的员工排榜尾，然后依些标准逐一分出优劣。 配对比较法：也就是两两比较法，是指把每一个员工与其他员工一一配对，分别比较。 人物比较法：是指在考评前，现选出一个员工，以其各方面的工作表现为标准对其他员工进行考评。 强制分配法：又称强近分配、硬性分档法，是指根据量度的内容，将员工排列，按预定的百分率，将员工分等级。 量表法：（略） 特征评核表； 行为评核表； 行为定向（锚定）评该表； 关键事件技术法。 关键绩效指标：即KPI 实质上是用于考评和管理员工绩效的定量化或行为化的标准体系。 编制关键绩效指标的步骤：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。 绩效指标的类型：数量、质量、成本、时限。 360度绩效考评法。 基本程序： 上级考评； 自我考评； 下属考评； 同事考评； 小组考评； 客户考评。 平衡计分卡 财务方面——直接体现股东的利益；包括资产收益率、总资产周转率…… 客户方面——以客户为中心，主要包括客户获取度、客户满意度…… 内部经营过程方面——包括创新、经营和今后服务三方面 学习和成长方面——反映员工额指标主要有员工的满意程度、员工的稳定性、员工的创新性等。 以下例举几张绩效考核表： 普通员工年度绩效评价表 姓 名 职 务 评 价 人 部 门 评价区间 年 月∽ 年 月 评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 评分 本栏平均 权重系数 工作业绩 1.工作素质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符合程度（准确性、反复率等）。 4 2.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及自主性工作完成的总量。 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时间或拖拉现象。 4.工作达成度 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工作能力 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、