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中山大学在职经理MBA10-32B班结业论文 中小企业的团队建设与激励 杨良正 2011年11月8日 目 录 个人简介…………………………………………………………………………………………………02 内容摘要…………………………………………………………………………………………………03 从中小企业成长看团队建设的必然性 中小企业的团队管理究竟出了什么问题 如何改进糟糕的团队现状 随着经济日益发展，中小企业在经济生活中，成为丰富市场、满足人们不同需要的重要部分。本文从中小企业在发展过程中团队建设的必要性出发，探讨了中小企业团队建设中存在的问题，并提出了改进现状的建议。 　　　 随着经济体制改革的不断深入，国企逐渐退出竞争性行业，但是不可忽视在知识经济的影响下，中小企业正日益成为活跃市场扩大经济外延的新生力量。然而中小企业在管理方面面临的挑战和大公司所面临的挑战截然不同。随着中小企业从最低点——腾飞——直到他们雇佣一大批受过专业培训的职业经理人，中小企业在这个过程中经历了组织和管理的变化，也面临着团队管理的种种问题。 　　一、从中小企业成长看团队建设的必然性 按照现代企业理论，阿尔钦和德姆塞茨认为企业的实质是一种“团队生产”方式企业的产生主要是由于单个的私产所有者为了更好地利用他们的比较优势，采用专业化原理进行合作生产，从而使得合作生产的总产品大于他们分别进行生产所得出的产出之和，这样一来每个参与合作生产的人的报酬也比各自生产时要高。企业就是这样一种团队，每一种产品都是由若干个员协同生产出来，必须要有一定的机制来规范每个的行为，提高企业的组织效率，必须通过适当的产权结构安排来解决团队中滋生的各种问题。 　　随着新公司的成立和发展，它的组织结构和管理模式发生着变化。一些专业人士提出了关于企业发展阶段的模式，典型地描述了四个发展阶段，每个阶段均有其各自的管理问题。在第一个阶段，公司仅由一个人经营，一些公司以较大的组织开始，但是一个人的起步却也不少。在第二阶段，企业家既是领导又是工，他可以广泛参与企业的经营，除了完成最基本的工作，还要参与生产产品，销售，自己做财务记录。在第三阶段，于最高领导和实际生产的间加入了一类中间管理阶层，这个阶段是小公司发展的转折点，企业家从直接的、手把手的管理中抽身而出，他通过新介入的管理层对企业进行管理。第四阶段是正规组织的阶段，包括许多大的多层的组织。管理的正规化要求采用书面政策，计划准备和预算，人事管理标准化，记录计算机化，组织图和工作描述的准备，培训会议，控制程序的制定等等。 　　虽然灵活性和不规范性是中小企业成长中一种伴随特征，但是随着公司发展，那种传统随和的管理功能开始紊乱，规范的团队管理开始取代家庭作坊式的团队管理。在小公司的发展中，领导决策者往往把工作的中心放在产品的开发和销售方面，很少考虑到小企业团队的建设，但是，伴随着人才战的加剧和经营环境的变动性增强，团队精神又逐渐被重视起来，许多企业开始重视横向协调、团队组织、流程为导向的组织设计等。但是，有些企业成功了，而也有很多企业失败了。这就很容易限制了小企业的发展速度，也造成许多小企业经营的失败。二、中小企业的团队管理究竟出了什么问题 团队或者说组织的目标没有能够达成共识形成共同的。 每一位个体都有个人的目标，而组织本身也有它的发展目标，只有彼此目标一致的情况下，团队的合作和士气才能达到最佳状态团队成员参与决策和执行，目标往往因为信息不对称，成员价值观和个人利益角度的不同，使目标被肢解，最终丧失功能。目前的一种趋势是，许多经理将他们的整个组织看作一个团队这种说法听来很有趣却毫无益处团队共同目标的形成的难易度注定它们不会很大。当一个团队的人数超过某一个限度，它就不再是团队，而变成了无法协调团队成员间共同意愿的乌合之众。更值得深思的事情是，实际上很多企业内部目标不能达成共识的原因不是由于彼此目标真的不一致，而是缺乏一种有效的沟通机制，当团队或者组织逐渐走向成熟以后，每个个体自己的行为模式开始产生影响，而在这个时候，正是需要企业采取措施巩固和强化目标共识的时候，可悲的是，很多企业 领导者的误区。 一个团队或者组织在逐步成熟以后，便有了它成文或者不成文的游戏规则。团队的领导者希望每一名团队成员遵循他自己习惯的团队规则。但是，团队的外部环境决定其必须具有高度灵活性和适应性，否则团队就会变得僵化。 团队成员差异较大，其动机、态度和个性难以一致是一种客观事实，在运作过程，团队领导和成员的“搭便车”心理和矛盾冲突使注意力内敛，使团队对外边信息反应速度减慢团队成员只有在