第二篇 第4讲 管理信息系统设计与开发之系统规划.ppt

3.3.2 企业信息流（续） 财务部门：纵向信息流 出纳 发票①②③ 会计 顾客 现金日记账 总账 明细账 现金收讫凭证 月末校核 现金 （填制） ③ ① ② 应收账款 3.3.2 企业信息流（续） 信息流在企业中的作用 向下的信息流 控制着商流、物流、资金流产生的时间、大小、快慢和方向（控制） 向上的信息流 反映商流、物流、资金流的速度 水平信息流 协调商流、物流、资金流的速度 纵向信息流 加速商流、物流、资金流的速度 3.3.3 业务流程重组 业务流程重组 业务流程重组（Business Process Reengineering， 简称BPR），最早在1990年由美国前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中提出，后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》，此后，BPR作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势 3.3.3 业务流程重组（续） 业务流程重组的概念 业务流程重组就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计、重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面业绩取得显著（Dramatic）的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境 3.3.3 业务流程重组（续） 概念的理解 BPR强调以业务流程为改造对象，以关心客户满意度为目标，对企业现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，并利用先进信息技术，实现管理组织结构扁平化，最终实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面“巨大”的改善 其核心是“流程”、“根本”、“彻底”和“显著” 流程(Process) 根本性(Fundamental) 彻底性(Radical) 显著的(Dramatic) 3.3.3 业务流程重组（续） 流程 企业的业务流程，业务流程是指为顾客带来满意度、为企业创造效益及相互关联的一组活动。业务流程重组工作都是围绕企业的业务流程而展开，彻底改革无效的、不创造价值的“流程” 根本性 指企业进行业务流程重组时，根本不考虑企业的现状，而是对问题进行根本性的思考，这样就可以发现企业原来的流程运作机制是过时的，甚至是错误的 彻底性 企业对流程的变革不是进行简单的、肤浅的改变或修补，而是抛弃所有的陈规陋习、毫无效益或效益低下的作业方式，创造全新的工作方式 显著的 业务流程重组追求的是企业效益的显著的增长或极大的飞跃，而不是略有改善。这是BPR的标志和特点 3.3.3 业务流程重组（续） 企业流程与企业的运行方式、组织的协调合作、人的组织管理、新技术的应用与融合等紧密相关，因而，企业流程的重组不仅涉及到技术，也涉及人文因素，包括观念的重组、流程的重组和组织的重组，以新型企业文化代替老的企业文化，以新的企业流程代替原有的企业流程，以扁平化的企业组织代替金字塔型的企业组织。其中，信息技术的应用是流程重组的核心，信息技术既是流程重组的出发点，也是流程重组的最终目标的体现者。 3.3.3 业务流程重组（续） 【案例】：福特公司的BPR 20世纪80年代，福特公司和其它许多美国企业一样，都力图降低成本。当时福特公司借助于办公自动化系统将北美财务公司的财务会计部的500多人减少到400人 验收部 供应商 财务会计部 采购部 订货 签约与发货 验收 审核与付款 订单 订单副本 货物 验货单 发票 货款 传统的财务付款流程图 3.3.3 业务流程重组（续） 验收部 供应商 财务会计部 采购部 订货 签约与发货 验收 审核与付款 订单 货物 收货资料 货款 再造后的财务付款流程图 数据库 验收部 供应商 财务会计部 采购部 订货 签约与发货 验收 审核与付款 订单 订单副本 货物 验货单 发票 货款 传统的财务付款流程图 3.3.3 业务流程重组（续） 活动的耦合与流程重组模式 不同行业、不同性质的企业、不同战略的企业，企业的重组模式是不同的 可以根据竞争策略、业务处理的基本特征和采用的信息技术的水平选择实施不同类型的重组 企业流程重组的手段 信息技术（IT） 充分发挥IT的潜能，利用IT改造企业过程，简化企业过程 组织结构的变革 变革组织结构，达到组织精简，效率提高的目的 3.3.3 业务流程重组（续） 【案例】：某化纤公司营销部门流程重组方案 存在的问题 效率低下 无人对整个流程负责 顾客的满意度？ 市场研究 制订价格 签定销售 合同 提发货 处理