《西方管理学三大定律.docVIP

1 发人深省的彼得原理(The Peter Principle) 一、小明的故事 小明在一家高科技公司从事技术开发性质的工作。由于他工作非常努力，深受上司赏识，于是，在不久前被公司提拔为某一项目主管。小明非常感谢上司对自己的知遇之恩，决心更好的工作来回报上司。可上任不久，小明却发现自己困难重重，一是自己在从事技术工作之余，得以更大的精力来管理好这个项目小组，琐碎的事物让他忙的焦头烂额，根本无暇太多顾及技术的事。二是小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服，自己又不好意思说什么。结果，工作进展的很不顺利，项目计划一拖再拖，领导对此大为不满。为此，小明自己也感到很委屈。 二、彼得原理的陷阱 小明工作明明很努力，却遭到了这么大的委屈，这是为什么呢？对于这一问题的看法，可能是仁者见仁，智者见智。 笔者认为，小明工作陷入困境的情况，非常符合管理学里面一个很著名的原理描述的情形――彼得原理。 三、什么是彼得原理？ 彼得原理是美国学者劳伦斯?彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论，用一句话概括就是：在层级组织中，如果有足够的时间而且组织有足够的级别，每个员工中最终都会晋升到不胜任职位，并一直呆在这个职位上。进一步的推论是：每一个职位最终都会由对工作不胜任的员工把持。彼得原理第二个内容是：层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。 彼得原理（层级组织中的晋升看作是“攀登成功之梯”或“爬上权力之梯”） 彼得指出，在一个层级组织中，员工要想获得晋升，最起码的条件是在现职位胜任或基本胜任。不管是什么组织，不管晋升有多少标准和条件，有一点是毫无例外的，就是必须在现职位上工作称职。所以，只要称职，就具备了晋升的可能性。然而，任何组织，都不会对不称职者继续晋升。所以，组织中晋升的一般规律是：只要胜任，或迟或早就会晋升；在上一层级依然胜任，那么还会晋升；而一旦晋升到不胜任的岗位，这个晋升过程就会终止。有些人得到晋升后依然称职，这只说明还没有完成晋升过程（也就是说不称职的时间未到）；还有一些人已经升到组织最高层依然称职，这只说明该组织的层级不够多。这样，一个人在晋升的阶梯上最终停顿下来的地方，肯定就是他不称职的地方。 彼得举了很多例子，说明员工是如何升到不胜任位置的。例如，一个优秀的汽车修理工被提升为工头，但他不会指挥别人只会自己修车，这个人只晋升了一级就不称职了。于是，他就停留在不胜任的工头位置上。一个工程部的员工，由于称职被晋升为领班，他善于交往，在领班的位置上依然称职，所以，工程部主管退休后就接替了主管。但他不善于决策，当主管就不称职，于是就停留在不胜任的主管位置上。某位著名的将军，直率豪爽，不拘细节，曾经率领部队打过很多漂亮的胜仗，后来晋升为陆军总指挥。这时与他打交道的不再是士兵，而是政客与盟军高官，但他不讲礼仪，不会客套，经常与政客们吵架，无计可施时借酒浇愁，表现出不称职，这是到组织顶端才表现出不称职的例子。不管是谁，按照组织的直线晋升规则，即逐级晋升，在正常情况下，总会达到晋升的极限。至于停留在什么地方，很显然，在哪一层级表现出不称职，就停留在哪一级。 任何组织，总会有工作要完成，总会有事业要推进。既然每个人都最终会到达不称职的位置，那么，组织中有价值的工作是谁干的？彼得回答说，真正在组织中干活的，是那些还没完成晋升过程的员工。这样，根据晋升过程的进展情况，一个组织中的人员，可以分为五类：过分不胜任者、不胜任者、基本胜任者、胜任者、过分胜任者。过分胜任者和过分不胜任者都会被组织迅速淘汰，胜任者会获得常规晋升，基本胜任者会放慢晋升速度，不胜任者会停留下来。随着时间的推移，不胜任者会越来越多。 四、彼得原理对组织和个人的启示 那么，彼得原理带给我们哪些启示呢？ 对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。彼得原理带给我们如下的启示： 第一，改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，晋升的标准不仅要重视以往的绩效，也要更关注发展的潜力。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而并非仅仅在现在岗位上做的出色。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。第二，能上能下决不能只是一句空话，要在组织中形成这样的良性机制。一个不能胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘每个人最大的潜力，组织才能“人尽其才”。 第三，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“任用”的方式来观察他在更高职位上的能力和表现，以尽量避免降职带来的负面影响。 第四，不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假