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建筑施工企业“项目经理”在项目管理中实现利润最大化组织管理措施 　　【摘要】 “项目经理“作为施工企业委派的项目负责人――是整个项目管理的核心，一个项目的成功与否关键在于项目经理组织管理能力，同时他也是保证和实现该项目利润最大化的关键。本文就建筑施工企业‘项目经理“如何在项目管理中实现利润最大化进行探讨。 　　【关键词】 项目经理 项目管理 组织 措施 利润 　　前言：在当今我国市场经济条件下，一建筑施工企业如果不重视项目管理，加强项目建设过程中各个环节的管理，最终实现所建设项目的利润最大化，那么就失去了支撑企业生存下去的根本。倘若一个企业要实现经济价值以外的其他社会价值，也需要企业的合法利润作为支撑。本文就项目经理在项目中如何实现利润最大化进行必要的检讨。 　　项目经理是施工承包企业法定代表人在施工项目上的代表人，在项目管理中处于中心地位，是项目管理成败的关键。 　　工程利润按公式：利润=工程造价-实际成本-税金。项目经下要在项目管理中实现利润最大化，就要在工程造价不变的情况下，尽可能地降低实际成本。 　　一、一个完善高效的项目部是项目经理得以实现和保证项目利润最大化的基本点 　　施工项目管理中，项目经理部是施工项目管理的工作核心，是项目经理管理的组织保证。项目经理要想实现管理目标，首先就要建立一个完善高效的项目部。建立项目经理部的基本原则，是根据工程项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部，其职能部门的设置和人员配置，既要尽量减少规模，又要保证项目经理部能够高效运转，所确定的各层次的管理跨度要科学合理。项目经理部下设的部门应包括：工程技术部门，负责生产调度、技术管理、施工组织设计、进度控制、文明施工等工作;经营核算部门，负责预、结算、资金收支、成本核算等工作;物资设备部门，负责材料的询价、采购等工作;监控管理部门，负责工程质量、安全管理等工作。施工项目经理部的人员数量可根据具体情况而定，除设置经理、副经理外，还要按职能部门配置的其他专业人员。技术业务管理人员的数量根据工程项目的规模大小而定，一般情况不少于施工人员的5%。 　　二、要实现项目利润的最大化，必须强化项目管理职能，提高项目管理效率 　　施工项目经理部组建以后，首先进行的组织建设就是立即着手建立围绕责任、计划、技术、质量、安全、成本、核算、奖惩等方面的管理制度。 　　项目经理要针对利润对项目部各职能部门明确责任、权利、奖惩，以制度形式明确下来，通过全员、全过程、全方位的管理，各业务部门的密切配合和全体职工的共同参与，使项目的利润最大化得以实现。 　　1、经营核算部门 　　分解目标成本责任。实施目标成本管理不仅仅是项目经理的责任，项目部每个管理人员都有直接的责任。因此，要将指标直接分解到每个管理人员，使每个管理人员都承担相应的指标，由项目经理加强考核，并与奖罚挂钩，把目标成本管理的各项要求落到实处。 　　控制间接费和其它直接费。主要是精简管理机构，减少管理层次，节约管理成本。 　　重视合同管理工作。对合同执行过程中的各种阶段情况进行收集、整理，使有关部门和人员能及时准确地获取相应的信息，便于及时作出决策，以免造成无谓的损失。 　　进行经常性的分部分项成本核算分析以及月、季度成本核算分析，及时反馈，以纠正成本的不利偏差。项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。 　　收集造价信息，加强竣工结算。做到工程做了就要算，而且还要算得好。 　　2、工程技术部门 　　项目实施之前，必须根据施工现场实际情况制定一个切实可行的的进度计划。在编制工程进度计划时要有一定的预见和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。根据进度计划配置人力、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备和周转材料在确保工程进度的同时，减少资金的积压，以降低成本。 　　制定先进的、合理的施工方案。选择施工方案时，充分考虑成本因素，在工期、质量、利润三者中找到一个最佳的平衡点。在施工过程中尽量利用各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术，把控制项目成本的观念渗透到各项施工技术措施之中。 　　做好工程竣工资料和结算资料的收集、整理、归档。建设项目周期长，涉及专业多，面临情况复杂。在经过一个长时间的建设过程后，很多具体问题要依靠相应资料予以解决。例如现场签证、设计修改的及时收集，为竣工结算提供依据。 　　加强施工调度。避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率低、物料积压等而使施工成本增加。 　　加强合同的履约管理。项目经理要树立经济法律保护意识，严格做好合同管理来保证和实现项目的最大利润，对工程施工的质量、进度、数量等进行跟踪、监督和检查，保证合同的顺利履行，这有利于保护自己的合法权益。 　　强化对分包队伍