績效的性质.docVIP

绩效的性质多因性多维性动态性 绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。 按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效。 组织绩效，是组织的整体绩效，指的是组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。 群体绩效，是组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。 人绩效个体表现出来的能够被评价的与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。除了工作结果之外，员工在工作活动过程中表现出来的行为以及该行为所反映出来的员工的工作态度，是管理者进行绩效评价和监控的重要内容。 绩效评价具体说明的是评分标准和等级描述，它们实际上共同构成了绩效 评价过程的标尺。评分标准的划分通常有四种方式：量词式 等级式 数量式 定义式 （二）绩效评价指标的基本要求内涵明确、清晰，具有独立性，具有针对性，易于衡量 三）绩效评价指标的分类：工作业绩和工作态度评价指标，软指标和硬指标。“特质、行为、结果”三类绩效评价指标 （二）绩效评价指标的选择原则目标一致性原则独立性与差异性原则可测性原则（三）绩效评价指标的选择依据绩效计划举例绩效-绩效计划样表 绩效监控作为连接计划绩效和评价绩效的中间环节，对绩效计划的实施和绩效的公正评价有着极其重要的作用。它要求管理者与员工进行持续不断的绩效沟通，同时这一阶段也是管理者记录员工关键事件的主要时刻。 绩效监控的目的: 绩效监控始终关注员工工作绩效，旨在通过提高个体绩效水平来改 进部门和组织的绩效。 绩效监控的内容一般是在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的态度和行为。 绩效监控的有效性主要取决于以下三个关键点：首先，是管理者领导风格的选择和绩效辅导水平.其次，是管理者与下属之间绩效沟通的有效性.最后，是绩效评价信息的有效性.\ 绩效管理主管领导风格的选择:领导情境理论:根据任务行为和关系行为两个维度组合成四种不同的领导风格： S1指示：高任务—低关系领导风格； S2推销：高任务—高关系领导风格； S3参与：低任务—高关系领导风格； S4授权：低任务—低关系领导风格。 根据下属的成熟度，可以将下属分成四种： R1：下属既无能力又不愿意完成某项任务，这时是低度成熟阶段； R2：下属缺乏完成某项任务的能力，但是愿意去从事这项任务； R3：下属有能力但不愿意去从事某项任务； R4：下属既有能力又愿意完成某项任务，这时是高度成熟阶段。 绩效辅导就是在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采 取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏 离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任 素质的过程。 指导时机:管理者必须掌握进行指导的时机，确保及时、有效地对员工进行指导。 指导方式:管理者需要了解自己的指导风格以及应用时机，这样才能使管理者对员工的指导更加有效。 绩效沟通的重要性:在科技迅猛发展、信息日益膨胀的今天，人们的工作性质发生了重大的变化。不论是管理者还是员工，都面临着一个不断变化的工作环境。为了适应这种变化，管理者和员工都需要通过双方之间的沟通，解决各自面临的种种问题。而沟通能够帮助我们应对各种变化。 绩效沟通的内容:对管理者而言，他们需要得到有关下属员工工作情况的各种信息，以帮助他们更好地协调下属员工的工作。对员工而言，通过与管理者之间的绩效沟通，能够帮助员工更好地完成他们的工作，应对工作中遇到的各种变化和问题。 正式的沟通方式主要有以下两种：正式的书面报告和管理者与员工之间的定期会面。 非正式绩效沟通的最大优点在于它的及时性。对于各种亟待解决的问题，必须采取更加灵活的沟通方式——非正式绩效沟通。非正式绩效沟通没有固定的模式。 绩效沟通应该是一种建设性的沟通—这种沟通是一种在不损害人际关系的前提下进行的，具有解决特定问题的作用，属于建设性沟通 建设性沟通强调沟通信息的完全性原则和对称性原则。 建设性沟通的三个合理定位原则:对事不对人,责任导向,事实导向的定位原则 建设性沟通中的积极倾听技巧:（1）解释。（2）向对方表达认同。（3）简要概括对方表达的内容。（4）综合对方表达的内容，得出一个结论。（5）站在对方角度进行大胆的设想 绩效信息的收集:确定收集什么样的信息，取决于组织的目标，并且主要强调的是与绩效管理有关的信息。管理者在收集信息时，要注意目标完成情况、证明绩效水平的具体证据、对解决问题有帮助的一些数据、关键事件的具体描述等方面的信息。 主要的信息渠道有： 员工的主管、员工自身、下级、同事以及与被收集者有关的 外部人员等 收集的信息一般有三种类型：关键事件、文档以及第三方意见。 绩效评价主体指的是对被评价者做出评价的人。在设计绩效评价体系