績效管理失败的原因分析.docVIP

绩效管理的项目化研究 绩效管理作为一种系统化的管理方法和手段，涉及到人力资源管理的方方面面，是HR经理有效整合管理资源的手段，处于人力资源管理的核心地位。 遗憾的是，绩效管理的系统经常被断章取义地曲解和误用，导致了绩效管理被误解和排斥的尴尬局面，动摇了曾经位之兴奋，为之激动的倡导者—HR经理的决心和信心。 HR经理不得不无奈地慨叹，绩效管理怎么就这么难以实施？怎么就这么不受待见？究竟怎样才能调动起管理层的积极性，怎样才能让直线管理者认可并喜欢绩效管理，怎样才能使管理出绩效？ 这些问题都是困扰HR经理已久的问题。 一、绩效管理失败的原因分析 解决问题，必须首先很好地分析问题，找出问题的根本症结所在，然后才能对症下药，有效解决问题。 一）观念的问题 目前，在我国的企业中，管理的观念还比较落后，管理层对管理重要性的认识还比较肤浅，X型风格的管理还在大行其道。 由于管理观念的陈旧，管理者的思维方式和行为方式不能跟上时代的潮流，不能前瞻性地看待管理的问题，不能自愿接受新的管理观念和管理方法，视绩效管理为讨厌的多余，视绩效管理为工作的额外的负担。在他们看来，绩效管理是个该死的东西，没有最好。 观念的问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，改变管理者的观念，搬掉这块绊脚石。 二）HR经理的尴尬地位 人力资源管理的地位还比较尴尬，在许多的企业里，人力资源管理依旧停留在人事管理的层面，HR经理忙于具体事务的处理，继续充当着高级办事员的角色，其权限和工作积极性都受到了诸多的限制。 由于HR经理的尴尬地位，使得他们的威信不足，说服力不够，因此导致了组织实施的力度跟不上，在推销绩效概念和绩效管理体系的实施上都遇到了很大的障碍。 三）HR经理的内功修炼不够 在许多HR经理的头脑中，绩效还只是一个概念，绩效管理的意识还仅停留在绩效考核的阶段，不能系统地理解绩效管理的过程，曲解了绩效管理的理念，认为绩效管理即是绩效考核，只要达到考核的目的就可以了。 我们说，新经济条件下，HR经理应是企业的管理顾问和咨询师，全面掌握人力资源管理的理念、技能和方法是必不可少的。尤其是对绩效管理的研究，更需要站在管理的前沿，进行深入的研究和全面的掌握。 但是，HR经理们比较实现实务性的东西，排斥理论的研究。这一点，在HR经理们的研讨会上体现的最为明显。在与演讲专家交流参会目的的时候，听到最多的声音是，我想知道怎样设计绩效考核表，我想学会怎样量化考核指标，我想弄清楚怎样把考核与薪酬管理关够，等等。所以，许多演讲专家也不得不无奈地把绩效管理的主题改为绩效考核，抛开管理谈考核。 就是这种务实的想法和做法，使得HR经理在追求绩效的过程中走入了自己设定的陷阱，走入了误区，错误地认为绩效考核的成功即是绩效管理的成功，绩效表格设计的优秀即是绩效管理的优秀。 这种务实和急功近利使得HR经理不能练好内功，不能做出优秀的绩效管理体系和实施方案，不能有效说服直线管理者，导致了说服力不足，自信心不足。 四）高层领导支持乏力 在绩效管理这个问题上，许多企业的高层领导只是给予了一般的支持，只是听听汇报，做做指示，没有真正地把绩效管理当作一件重要的事情来抓，导致了领导支持乏力。 有一个著名的企业管理大师说过，绩效就是企业管理层所应致力追求的那座圣杯。从这个角度讲，绩效管理应是企业管理改革的大事，是企业全体员工的事情，上至总经理，下到基层员工，包括公司所有的人。 既然是公司的改革大事，企业老总就不应该躲在幕后，不应该嫌麻烦，怕阻力。而是积极站到前台，积极参与其中，给予HR经理充分的领导支持，让员工和管理者都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件改革大事，直至成功。 在绩效管理的实践过程中，许多企业的高层领导所能给予的支持大多停留在做指示的层面，许多的指示还是HR经理请求才做，被动地应付。这种的乏力的领导支持在很大程度上助长了阻力，减弱了推动力。 五）企业的绩效管理体系缺乏吸引力 由于许多企业不能系统地看待绩效管理，不能将绩效溶于管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候，才组织一些填表和考核的工作。整个绩效的体系单一缺乏吸引力。 管理者本身就比较厌烦绩效工作，再让他们填一些莫名其妙的表格，岂不更加增加了他们厌烦的情绪，所以管理者反对。 这种单一绩效考核给管理者的逃避造成了口实。 二、全面理解绩效管理 理论是行动的先导，正确