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绩效管理系统:一个实现组织的目标的强大工具 摘要：绩效管理是一个系统,而不仅仅是回顾过去一年的表现和确定明年的目标。绩效管理系统设定目标,准备绩效计划,进行评审,跟踪行为,收集数据,和评估需要时间,和能。本文绩效管理系统一家财富500强公司员工如何评价系统的各个方面,以及他们实施五年完成的总系统整体满意度并相信实施绩效管理系统将为员工实现他们的，为组织实现其关键财务目标提供一个强大的基础。 超越财务指标能够测量更广泛的业务成果。Nel(2004)很清楚的知道这一点，并补充道：绩效必须管理。但现在的趋势偏离这一观点，而偏向于在工作场所协作。绩效是通过员工下属在中各组织中的表现出的价值增值的得以管理。这一评价绩效的传统方法是通过测量员工是否达到规定的目标来是衡量绩效，很显然这一方法已经不够用了。 绩效考核 在Du Plessis、Beaver and Nel (2006)看来，在该年的季度回顾中提供反馈和指导比在年底用骇人的绩效来震惊员工更好，因为那时候再采取行动已经太晚。识别绩效考核需要改进的方面这一过程帮助人们找到了问题的关键点。在绩效考核过程中管理者和员工应该合作开展工作。绩效考核应发挥它的优势，明确咨询和指导可以提升绩效。绩效的评价和考核应该是无威胁性的并以持续性为基础。绩效的评价和考核应该是无威胁性的并以持续性为基础。他们进一步强调这样一个事实:绩效考核是用来增加组织功能价值的活动。 14年前,Pat McLagan(1983)强调了绩效考核需要考虑员工的职业发展。员工的个人发展和保留技能，这对企业是至关重要的Enz 、Signaw, (2000)指出大多数公司将员工的培训需求并启动职业生涯规划过程看做是效管理系统的一部分。最近, Holland 和De Cieri(2006)担心组织仍然未能认识到培训和发展在提高他们的竞争优势上的价值。而他们所认同的这一观点是在14年前提出的 个人和团队奖励 越来越多的企业意识到要将薪酬与公司的业绩联系在一起(Gobson,1995)。一个成功的企业补偿薪酬系统是让每个人分享其小组的成功和看到那个人对整体做的贡献。十多年后De Chalain(2006)提出了个问题，到底什么是有效的激励计划。他进一步表示,其成功的关键因素是技术优势在调节商业策略的干预,绩效管理和最终的设计方案。 Martocchio(2006)的观点是，社会公益是指一个蓬勃发展的经济、低水平的失业率、涨薪、福利,最后健康的工作环境De Nisi and Griffin (2001) 指出，大多数的管理者不满意绩效评估的各个方面,不过他们仍然认为这样的评估是非常重要的。它为组织提供了一个基准,以更好地评估他们的招聘和选拔的质量，从而做到只招募最合适的员工。它还在培训和帮助员工提高绩效方面扮演着重要的角色。当员工相信绩效评估和奖励机制时,他们会受到鼓舞而努力工作。然而持反对意见的学者表示,绩效计划可能有许多缺陷，使得那些正真的将薪酬与绩效挂钩的员工丧失信心。(McGinty Hanke, 1989; Meehan, 1992; De Nisi Griffin 2001, De Cieri et al, 2003). 方法 每年的薪酬调整 这一机构的薪金调整直接与年度考绩报告中所述的员工绩效挂钩。所有员工知道他们获得的涨薪是基于绩效等级的（见表 1）。这个信息是每年年初的时候向所有员工公布的。员工的加薪包含两个元素，通胀（表一的薪金总额增加包括通胀增加的5%）和业绩。 表1.加薪和年终奖 整体评级 描述 加薪 年终奖 1 绩效远超预期  输出 输入 绩效管理 系统培训 资源 ?员工的动机 ?更多的员工满意度 ?更高的收入和利润 ?给员工更大幅度的加薪和更多奖金 ?设定下一个财政年度的关键目标 ?阐明对单个目标的业务目标和制定行动计划 ?审阅反馈和技能的发展 ?关于组织和个人的绩效奖励 ?作为合伙管理