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走进东方母婴 东方母婴选址★商圈的划分与选择 1、划分商圈 计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些 资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000 万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些 分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商 业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。 2、选择商圈 即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考 虑自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。的市场定位不同，吸 引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。 例如和的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交”的圆，有人也商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址， 将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店 三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难道要亏损？投入一家店要花费好几万，当然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。★聚客点的测算与选择 1、要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪。例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的 聚集客人的位置。开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线（人 流活动的线路）有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不 了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派 人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。 比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时 间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面 的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽 度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算 对面的人流量。 选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投 资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。2、选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说，我就，好像还没有这 种情况。只要你在我，但人流是有一个主要动线的，如果竞争对手的聚客点比选址更好的情况下那就有 影响。如果是两个一样，就无所谓。例如北京北太平庄十字路口有一家店，如果往西 一百米，竞争业者再开一家店就不妥当了，因为主要客流是从东边过来的，再在那 边开，大量客流就被截住了，开店效益就不会好。3、聚客点选择影响商圈选择 聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度 的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非常多，人口素质也很高，但据调查显示， 找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不去开店，当什么时候这个社区成熟了或比 较成熟了，知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。为了规划好商圈，开发部门投入了巨大的努力。以北京公司而言，其开发 部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大，当地人都易迷路的地方了 如指掌。经常发生这种情况，北京公司接到某顾客电话，建议在他所在地方设 点，开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征，是否适合开店。二、远景目标★增长的问题对任何公司都是非常重要的，任何一个成功的企业都要有远景目标，要吸 引优秀人才加盟，对社区作出贡献，不能确定战略目标的公司都会很快地被淘汰。作为一个特许经营企业就更是如此，的特许加盟者当然都是为了共享的良 好发展远景而加盟的。远景目标的确立，有赖于对公司外部环境的审视，公司使命的确认以 及为完成公司使命所需的能力平台的预期。 初，中国公司总裁就和雇员阐述的远景目标：把中国品牌作成中国业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的品牌。生在公司的发展过程中与各级管理人员一起不断宣传和阐述这个目标。每一个新员工，上班第一天就清楚这个目标。这就使所有员工有了一个公司 发展的共同蓝图，一种共同的远景。所有的人都知道公司以后将是一个什么样子。★有实力做这样的远景目标。1、以其多年的全数分店的拓展的管理经验，有足够实力全面开发中国市场，达成远景目标。 2、远景目标是可行的。这是建立在对中国的社