《跨部门的流程优化.docVIP

在已经掌握了许多流程优化方法之后，如何开展具体的流程优化工作呢？这是许多企业非常关心的一个话题，因为很多时候，我们的方法运用并无任何问题，但在实际实施优化的时候，仍然没有达到预期的效果。本文重点探讨的是这些流程优化方法如何在一个跨职能的团队中运用而达到预期目的，同时本文还介绍了一些相关的案例。 在流程优化过程中，往往会挑选一些关键流程开展流程优化工作。因为是关键流程，一旦优化，往往具有直接的业务收益，同时又能够让组织内部相当多的人员所了解。而这类流程，通常涉及多个部门，需要协调一致才能有效改进与提高，一般做法是成立一个跨职能的团队（Cross-functional Team），针对某一类业务或者流程开展优化工作。另外一个重要原因是，在流程优化的过程中，特别强调从不同的维度来观察同一个流程。由于不同部门、不同的工作背景等，针对同一个流程，在具体优化的时候就会有不同的观点产生，这些观点之间又相互激荡，产生新的想法和思路。通过这种脑力激荡的工作，同时利用流程优化的各种方法，就可以达到流程优化的目的，甚至产生戏剧性的改善。 跨部门流程优化需要高效运作的团队 但是跨职能团队不会自动成功，如何才能保证跨职能团队的高效运作呢？组建跨职能团队时，即成立了一个临时的Project Team。首先一个问题就是如何选择团队的领导人和团队成员。一般而言，在开展流程优化工作的时候，我们可以确定流程的所有者（Owner）。流程的所有者就是流程优化团队的领导。只有在有一个部门为优化主体的情况下，流程优化的工作才能有效展开。如在研发相关的流程中，研发流程的所有者就是负责研发的总经理等。由于研发相关的流程还涉及工程、生产、销售、市场、采购、财务等部门，因此也需要他们的参与才能够有不同的视角和观点，有力推动流程优化工作。 在组建跨职能团队的时候，需要避免如下几个问题： 第一，一般来说这个跨职能团队不要超过十人，因为超过十人沟通和协调的复杂度会抵消多人意见的好处。 另外一个需要避免的问题是，防止一个部门的力量太强，影响了其他部门的积极性的发挥。因为在流程优化的工作中，经常会涉及到一些部门职责范围和调整。如果一个部门过于强势，就会使得该部门的利益凌驾于其他部门的利益之上，最后的流程优化工作会议成为一个相互抱怨，相互吵架的地方，不可能达成一个符合公司整体利益以及各部门利益的优化方案，即使达成了一个方案，最后执行起来也是有很多的问题。这个问题的解决是设立一个高层指导委员会（Project Steering Committee），指导委员会根据制衡的原则，有主要部门的分管副总裁担任，一般为两人。不要太多，否则又会成为一个新的吵架场所。具体结构如下图： 跨部门流程优化还需遵循规则 即使如此，我们仍然无法确保优化的效果。在开展真正的优化工作时，必须制订一个规则，并且在优化过程中，监控相关规则的执行。这个规则，不是指具体的流程优化方法，而是做事情的程序和态度。防止流程优化会议变成相互争吵的会议，变成没有结果的会议。在成立跨职能团队（如某某流程优化小组）之初，就需要将下列规则大声宣读，并提醒每一位成员牢记和遵守。同时指定一个规则的监督者，当某一位成员的言行和规则不符时，立即指出来。并提醒大家记住小组的活动规则。 首先，我们要求每一个跨职能团队的成员忘掉自己的部门，以公司全体的眼光来看待每一个流程。 第二，保持一个开放的心态，不要固执自己的意见，不对的随时准备修正，要“从善如流”； 第三，不论头衔，每一个的意见都值得重视，都需要鼓励；避免高委员会的人员参与流程优化的具体事务的讨论。一旦高层管理施加了过多的影响，优化的效果就会受到影响。 第四，任何一个小的改进都是值得大力赞扬和鼓励的。 规则的控制者就是保证有效的气氛与节奏，面向问题和结果，不要流于权利的斗争和琐事的讨论。 日产跨部门流程优化的开展方式 下面给大家介绍一些实例来说明这种优化工作的开展方法。 在Carlos Ghosn领导的Nissan公司的变革中，就充分运用了跨职能团队方法来实施Nissan公司的变革行动计划。Ghosn成立了九个跨职能团队，进程日产的转型运作，并取得了良好的效果。（详细内容请参见《哈佛商业评论 中文版》2003年第二辑） ? 日产成立了九大跨职能团队，一旦跨职能团队进入正轨，流程优化的工作就会有条不紊地展开。在企业内部，不缺乏解决问题的思路和方法，对于一个具体流程的改进，总会有相当多的Idea。跨职能团队所作的事情就是让大家的思维充分自由地展开。如果能够运用一些相关的技术和工具，如ESIA，5W2H等，就能够更好地促进流程优化的工作。重要的是，目标要清晰，具体的方法和直觉产生的方案一般情况下不会相差太大。因为对于企业内部员工而言，观察自己的企业时间比较久了，优点和缺点一般都会比较了解。跨职能团队提