《项目的生命周期和项目管理策划过程.docVIP

项目的生命周期和项目管理策划过程 根据公司业务的特点，XX将项目的生命周期划分为五个阶段(见图2)：项目策划、形成项目、计划项目、实施项目和结束项目。每个阶段的管理要素包括工作范围、交付成果和控制门。工作范围是指各阶段需完成的工作过程和内容，交付成果指阶段性工作的成果，控制门指阶段性工作完成后，决定是否继续进入下一阶段的判断点。 XX公司的项目大多涉及复杂的技术环境，项目周期长，涉及的技术资源和物料资源非常复杂。项目的复杂程度越高，项目失控的风险就越大。划分项目生命周期正是基于将庞大的项目分解，减少项目的复杂程度，降低项目的风险以利于计划和控制这一管理思想。每个阶段设置控制门使公司能及时地评价阶段性工作的结果，以便判断是否进入项目的下一阶段，从而避免项目的失控。以下以分析项目的生命周期和项目管理过程。 2．1项目的策划 策划阶段涵括了项目管理理论中项目生命周期的第一阶段(识别需求)和第二阶段(提出解决方案)的前半阶段，其过程见图3。主要工作内容是：通过各种市场营销活动向主要的电信业务运营商推介电讯设备和解决方案，寻找适合XX的潜在市场机会。针对潜在客户采取进一步行动，了解其需求，在多次互动沟通之后，帮助客户发现并确定对解决方案的要求以满足其对电信业务的需求。根据客户的需求制定初步解决方案，提交公司财务部门作和财务分析以确定方案是否能给公司带来利润，然后提交给管理层作出是否参与竞标的决策。如管理层决定参与竞争，那么初步解决方案将进一步细化为项目方案和标书、报价单，提交给用户参与项目的竞争。如方案遭到管理层的否决，项目终止，市场营销活动继续开展。本阶段的交付成果是项目计划书、标书，对解决方案的内部评估是决策点。 2．2项目的形成 项目的形成阶段始于中标入围，结束于合同的签订。提交的标书如果没有被淘汰，项目即进入形成阶段。在本阶段，合同价格、合同条款、项目范围、项目计划等合约方面的细节将在反复谈判之后以合同的形式确认下来。项目管理部在这个阶段开始介入项目，项目经理确定执行项目需要何种技术资源，安排人力资源计划，协助销售人员制定初步的项目执行时间表，甚至与销售人员一起和客户进行合同谈判。这样做的好处是项目经理可以在谈判过程中充分地了解到客户的具体要求，加深对合同的理解，同时参与项目目标的制定。合同定义了项目的范围、初步计划、验收标准、交付物等项内容，是整个项目执行的框架和基础，具有非常重要的意义。本阶段的决策点是决定是否签署合同，交付成果是XX和客户共同签订的设备供货合同。 2．3计划项目 在项目的策划和形成阶段，项目经理作为支持人员(supporter)辅助市场和销售人员进行工作。合同鉴定后，项目进入计划和执行阶段，从销售部交接到项目管理部，项目经理成为执行合同的主要负责人(owner)。项目经理在合同的框架下进行项目管理，第一步工作是制定项目的计划。计划阶段的流程见图4。从流程图可以看到，项目经理需完成以下几项工作： （1）．设定项目目标。项目经理收到鉴定的合同后，首先认真地阅读和研究合同，将有疑问的问题记录下来，然后召集SCN(供应部)、E§I(工程安装部)、CTS(技术支持部)、销售部、售前技术支持部等部门召开内部的工程协调会(INTERNAL K工CK—OFF MEETING)。在会上，售后的技术部门向售前的技术部门了解设备网络配置的详细情况和设计思想以及执行过程中应注意的技术问题；项目经理与供应部确认最新的供货时间安排；项目经理向销售人员了解合同签订的背景，客户关心的问题。然后，项目经理联系客户安排召开外部开工协调会，通过会议了解客户方项目小组的组成并与其建立联系，进一步了解和明确客户对项目的要求，尤其要了解客户真正的需求，特别是客户对项目的三项约束条件(时间、预算、范围)的优先级排列。清楚地了解客户的需求后，项目经理制定项目的总目标和各阶段的子目标。 （2）．分解项目工作和建立责任矩阵。确定项目目标后，项目经理着手制定项目的基准计划。一个大的项目总是看起来让人无从下手，克服的办法是利用工作分解结构图这一工具将项目一层一层地分解为具体的工作细目，工作分解结构有助于找出项目工作范围的所有工作要素。项目经理根据工作分解结构图指定对具体工作细目负责的个人或组织，并制作责任矩阵。责任矩阵是以表格形式指定完成工作分解结构图中工作细目的个人或组织的责任的方法。完成一项工作常常需要多个人或多个部门的合作，责任矩阵以0表示谁是某项工作细目的主要负责人(OWNER)，以S表示谁是工作的协助人(SUPPORTER)。每一项工作细目可能有多个协助人，但只有一个主要负责人作为该项工作的主管，这样的安排明确了各相关人员在单项活动中的角色，避免了责任不明的情况发生。每个项目团体成