《项目管理类型企业组织结构优化设计.docVIP

项目管理类型企业组织结构优化设计 一、组织结构设计的概念 组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。企业的组织结构设计就是在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。 从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。 二. 案例公司简介 **技术经济发展有限公司，于1998年10月30日经国家工商行政管理局批准注册登记正式成立，注册资本金1000万元人民币。其中，中国**集团公司出资800万，占总股本的80%；北京**技术发展中心出资100万，占总股本的10%；宜昌**工程多能公司出资100万，占总股本的10%。至今，注册资本金为2844万元，**集团的股权比例为100%。 公司自成立以来，致力于工程项目的监理工作，有序开展了项目代建和总承包业务。目前，主要从事的核心业务有：监理监造、项目管理、技术服务、工程总承包业务。非核心业务有：房屋出租、招待所经营、物业管理和贸易等业务。公司拥有国家发改委工程咨询甲级资质，国家建设部水利水电工程甲级监理资质、房屋建筑工程甲级监理资质、公路工程甲级监理资质，国家水利部机电及金属结构设备制造监理甲级资质、水利工程建设环境保护监理资质。 三. **技术经济发展有限公司发展阶段研究 1、根据企业生命周期判断，**技术经济发展有限公司目前恰好正处于组织成长期的“规范期”阶段，并将向“成熟期”过度。在规范期，企业的管理核心是“市场扩展”，因此这个阶段各业务单元通过公司的授权得到快速成长。但同时，规范期的问题也开始暴露——充分的授权带来了业务单元的各自为政和本位主义，同时职能管理部门管理服务和支持指导无法跟上又进一步加重了业务单元的本位主义，这影响了资源配置的效率和企业的进一步发展。与当前组织的发展阶段相适应，公司现行的组织机构是分散的、地域性的，管理上充分授权，但随着发展阶段从“规范期”向“成熟期”调整，企业的管理核心从“市场扩张”变为“组织整合”，企业的组织机构应逐渐面向一线和生产组服务，加强职能部门的管理服务，对下属单位采取更多的监督。 2、组织机构设计的一般性原则包括8个方面，结合**技术经济发展有限公司的具体情况而言，执行和监督分设、专业分工和协作以及面向发展是**技术经济发展有限公司进行组织机构优化设计的核心考虑因素。 首先，为强化公司对各项目部（监理部、项目管理部）的管理服务以及督导，在**技术经济发展有限公司组织机构设置中需考虑增强监督的功能, 这需要加强相关职能部门的执行监督职责。 其次，**技术经济发展有限公司业务重点集中在项目部，公司组织机构的设计需考虑专业分工和协作原则，要求组织能够有效的为一线提供专业支持，同时又能在公司整体层面上协调各方资源，这也需加强职能部门支持和服务的各项职能。 最后，根据**技术经济发展有限公司的战略，公司未来业务重点将要发生调整，因此组织机构设置还需考虑到企业未来业务发展情况。 四. **技术经济发展有限公司组织机构现状分析 目前组织机构中主要存在的问题及解决思路： 1）目前职能部门部分职能弱化、缺失、错位，不利于公司进一步发展。当**技术经济发展有限公司处于聚合期和规范期前期时，考虑到项目部地域分散和独立运作的需要，为加快业务发展，对项目部进行了充分授权，职能部门的部分职能被弱化。但随着时间推移和公司的进一步发展，项目部本位主义就凸现了出来，这不利于资源共享；同时，由于职能部门部分职能的弱化，使得项目上无法得到必要的资源支持，制约了公司的进一步发展。 对策：理顺职能部门的职责划分，加强职能部门的作用，使得项目上能够得到必要的支持，而资源也能在公司层面得到通畅的协调。 主要解决思路如下： 公司对项目部采取真正的矩阵式管理模式，重要资源由公司直接调配；合理整合技术线和人力资源，使专业技术人员配置优化，管理效率更高，人力资源部管理服务职能前移；加强技术线的技术支持功能，对项目部真正起到指导支持作用；加强安全质量的指导和监控；加强合同管控、经营分析以及项目运转考核等职能。 2）由于之前对项目部充分的授权，且缺乏必要的指导，致使项目部没有统一的部门及部门职责设置标准，各项目部之间部门设置不均衡，部分项目部设立三级部门的原因是解决员工职业生涯发展问题，而非管理上的需要，这造成了管理上的混乱。 对策：建立项目部部门设置和部门职责标准。 具体解决思路如下： 通过区分