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运用供应商融资及其风险控制策略 ——基于格力、美的电器的案例分析 程诺、汤谷良 运用供应商融资本质上就是一种“利用别人的钱赚钱”的策略，它不仅是一种融资方式，还是一种直接增加财务收益的商业模式。然而高收益必然与高风险共存，这是基本的财务法则。运用供应商融资的企业，也存在潜在的财务风险，其中最突出的是供应商挤兑风险（即所有供应商债权人同时向企业追索债务）。因此，在不断开发供应商融资的同时，有效地降低其风险，就成为企业最为关注的问题。笔者在此通过格力和美的电器两家上市公司的案例，对如何运用供应商融资进行分析，并提出控制风险的策略。 一、案例简介 格力与美的电器是空调行业的两大“龙头”企业，历经多次的行业洗牌，二者凭借其各自的整体实力和差异化优势脱颖而出。格力、美的电器２００３年——２００７年的财务业绩如表１所示。 表１　格力、美的电器２００３年——２００７年的财务业绩　单位：亿元 格力电器 美的电器 年份 ０３ ０４ ０５ ０６ ０７ ０３ ０４ ０５ ０６ ０７ 总资产 ８３ １２８ １２７ １６０ ２５５ ８６ １１０ ９６ １２６ １７３ 所有者权益 ２２ ２５ ２８ ３１ ５９ ３０ ３５ ３９ ４５ ５７ 主营业务收入 １０１ １４０ １８５ ２４０ ３５８ １３８ １９３ ２１４ ２１２ ３１３ 净利润 ３ ４ ５ ６ １３ ３ ５ ６ ８ １７ 净资产收益率 １５.５３ １７.２４ １８.７２ ２０.１８ ２２.５６ ７.０６ １２.２４ １２.４８ １４.５１ ２６.６４ 有息负债率 ０ ２.７ ３.０ １.３ １ ２.３ ２.８ ６，８ １.３９ ７.９９ 营运资本 ７.９７ １.６ －０.１９ １.１７ １３.２４ ５.０１ －０.９０ ６.９６ １.３９ ７.９９ 净现金需求 １.３９ １７.２０ １４.４５ ２２.２７ ４７.３９ ２.００ ０.６２ ４.０１ ０.６５ １３ 注：有息负债率＝（长期、短期借款+长期、短期债券）/资产总额 净现金需求＝应收账款+应收票据+存货－应付账款－应付票据 在空调行业面临原材料价格持续上涨、竞争白热化等不利因素下，两家企业的销售量和净利润始终保持着稳步、健康的增长。其中，格力２００７年较２００３年同期相比，主营业务收入增长了２倍多，净利润增长了３倍多，美的的主营业务收入增长了１倍多，净利润增长了近５倍。再来看两家企业的融资情况：格力５年来的平均有息负债率不到２%，美的平均不到５%，可见两家企业的融资几乎回避了融资成本高、财务约束较强的有息负债融资，以“应付账款和应付票据”的供应商融资为主导，这使得两家企业的财务费用一直很少并常有负数出现。现金周期短、营运资金少、净现金需求低、财务费用为负是运用供应商融资方式的企业财务报表的四大特征、从表２的数据可以看到，格力与美的电器的现金周期均远远低于同行业水平，（据有关资料显示，２００３年——２００６年制造业上市公司的现金周期分别为：１２０、１０６、１０１、９５天），营运资金和净现金需求也处于较低水平，是典型的供应商融资战略的实践者。但成功的融资方式在给现金家企业带来了较好的业绩表现——净资产收益率保持稳步、快速增长的同时。也带来了风险。不过风险并不可怕，只要及时采用控制风险的策略，就能进行有效防范。以下对格力、美的电器运用供应商融资进行分析，并提出控制风险的三大策略。 二、案例分析 （一）加快流动资产周转是风险控制的有效防线 现金周转期短是供应商融资的特点之一。现金周转期的计算公式为：现金周转期＝存货周转期+应收账款周转期－应付账款周转期。现金周期越短，表明企业运用供应商融资时间越长，从以上公司中得知，追求较短的现金周转有两个方面：在降低存货、应收账款周转天数的同时，尽量延长应付账款的支付时间。这两个方面的努力其实也说明了运用供应商融资时同时伴生的财务风险：延时支付应付账款会增加企业的流动负债，使得短期偿付风险加大。如果能加快存货、应收账款的周转，就会释放企业占用在这部分流动资产上的资金，使得现金供应增加，能够应对延时支付潜在的偿债风险。格力、美的电器的现金周期如表２所示。 表２　格力、美的电器２００３年——２００７年的财务业绩　单位：亿元 格力电器 美的电器 年份 ０３ ０４ ０５ ０６ ０７ ０３ ０４ ０５ ０６ ０７ 应收账款周转期 １１９ １１０ ９８ ７７ ６９ ４４ ３２ ２３ ２４ ２５ 存货周转 ４４ ７４ ８１ ７７ ７６ ４９ ５５ ５９ ６５ ６４ 应付账款周转期 １６７ １７８ １６５ １４０ １１８ ９８ １０３ ９７ １０３ １０１ 现金周转期 －４ ６ １４ １４ ２７ －５ －１６ －１５ －１４ －１２ 显然，从现金周期指标来看，美的运用供应商融资比格力更加充