不是做生意，是做事业.docVIP

不是做生意，是做事业 　　达内公司的诞生，跟我自己的教育背景和工作经历有紧密关系：1989年我考进吉林大学，学计算机专业，1993年毕业以后一直从事这个领域的工作。工作前两年在首钢，做跟软件有关的事情。1995年，我在亚信刚成立第二年的时候加入，那时候公司才30多个人。我从程序员开始做，做到部门经理、事业部的副总工、总监等，一直到2002年初。 　　亚信是中国最早做互联网软件的公司之一，我在亚信所接触的软件技术跟互联网技术是结合非常紧密的系统，别的小公司都没机会学习，但是我们在亚信就有机会。这段工作经历带给我扎实的IT软件技术功底，是我后来做IT培训成功的很重要原因。 做培训?为企业教出合适的人 　　我在亚信的时候经常去招聘、面试，让我头疼的是招不到合适的人。我发现大学里出来的学生没法马上满足企业的需求，就在想，如果有人去办一个培训机构，把这些人教一教，他们再去找工作的话，成功率会大很多。我看到了商机，社会有这样的需求。 　　我把市场上的IT培训机构研究了一圈。当时新东方、北大青鸟在做培训，有些学院派，包括中科院、清华大学，或者挂着清华大学名义的一些机构也在做。当时北大青鸟引进了印度APTECH，主要是面向高中生来做培训，广告上说要把厨师、电焊工都培训成软件工程师，把蓝领培养成白领。 　　我想，办一个面向大学生的中高端的IT培训，是比较符合逻辑的。当时我考虑的定价，早期是每个学员收1万元到1.38万元，招1万人就能做1个亿。真正做起来可能没那么容易，就先从几十人、几百人开始。我是2002年9月出来创业的，真正开始招生是从2003年春节以后，通常这个时间是培训业的旺季，我们第一期班招了48个人，主要是北京生源。 达内科技CEO韩少云说，大学毕业生往往不能马上满足企业的需求，所以中高端IT培训业市场很广阔。 　　早期的推广方式主要是报纸广告，我们选的报纸是《前程无忧》和《北京人才报》，每次用六分之一版，一周投4000到5000块钱就好了。一个月投4万块钱的广告，招了四五十个人。当时各个培训机构基本上都是这么做的，就看谁更有吸引力。 　　我们在2003年9月份拿到了IDG的第一笔风险投资。当时投资人喜欢纯互联网的公司，像我们这种传统的不招人待见、处处碰壁，实际上我们找了差不多上百家风投才获得这样一份收获。总有识货的人，他就喜欢你，或者你做的事情。我们找风险投资，就说明我们愿意把股份出让给别人，我们不是在做生意，我们是在做事业。 　　第一年，我们能够做到500万元销售收入，在创业公司里面已经算比较成功的。当时IDG问过我们，让我们描述未来要做的事情。我们一个学员能收1万，招1万个人能做1个亿，招5万个人就能做5个亿，基本上做到5个亿就可以上市――说起来好像还是挺容易的。5万个人，中国这么大，每年毕业生都好几百万人。IDG觉得差不多，早期的投资者不可能非常挑剔。当然他们早期也有些质疑，比如等我们规模扩大以后，教师团队怎么去建设。一线城市找合适的人相对容易，到了二、三线城市，怎么再找到这样一批人？他们担心的是规模化效应，IDG内部也有投委会，近一半人有点反对，另外一半多一点点的人同意，最后还是投了。 　　我们的投资人是现在的IDG合伙人李建光，当时他投了一点钱，50万美元，就占了30%的股份。我们不惜把这么多股份贱买，你可以看出我们是在做生意还是做事业。那阵子人民币还是很值钱的，50万美元约合400万元人民币，放到现在也是千万元的量级，那时IDG才2个亿的盘子。 做创新?先就业后付款 　　拿到钱之后就有机会扩张了，第二年我们就开始进军上海，第三年就去了广州，在2004到2005年，广州扩张一个教学点需要100万元人民币，当时算便宜的。但那时候的电脑比较贵，房租便宜。公司营收第一年500万，第二年1000万，第三年1500万，到第四年（2006年）差不多有5000到6000万的样子。当时我们只有5个教学点，差不多一个点能实现1000万元的收入。 　　我们早期的利润率还是蛮高的，毛利能到20%至25%。当时描绘的前景之一就是互联网教学，或者叫远程教学。2006年为什么增长那么快，就是我们采用了O20的远程教学模式。虽然O2O把教师的瓶颈解决了，但我们还是一个线下的生意，还要去建中心，online和offline结合嘛。做培训的生意不能太快，要去租场地，建培训教室，还要招管理人员、销售人员，扩张太快的话教学质量会有问题，学生满意度会降低。 　　达内是个创新的公司，我们有创新的基因。企业发展的过程中总会遇到瓶颈和挑战，比如快速扩张过程中，早期讲师的瓶颈，我们用远程教育的方式解决掉了。客户就是穷怎么办？很多人买不起课程，我们就可以采取赊销的方式。我们当初的口号是：“零首付抵押金，先就业后付款。”用这种赊销的方