中型民营企业管理变革思路.docVIP

中型民营企业管理变革思路 　　随着国内劳动力成本的快速增长，原材料价格的飞速上涨，使得国内中小型民营制造型企业两大根本的成本优势已暗淡无存，原有粗放式的管理模式已无法也不可能推动企业的可持续性发展，企业的管理变革势在必行。目前，国内的中型民营企业看上去事事有人管、人人在管事。但往往管理粗而不细，最终执行不到位。车间、仓库物料管理混乱，到处乱堆乱放；质量问题频繁发生；公司无专业的计划物控部门，物料控制以备足够库存保证生产为准则，规避个人责任风险；品质管理部门名存实亡，工作重点是应付其他对外部门的检查和监督上，从而导致库存如山、浪费不知数、成本糊涂账……因此，要从根本上解决以上企业的管理问题，就必须进行企业管理变革，建立一套控制体系。 　　一、管理变革的设计思路探讨 　　对于中型民营企业管理变革的设计思路主要以塑造企业凝聚力和打造组织控制力为主线，从企业文化、企业核心价值观、组织结构、标准化体系、制约体系和责任体系进行思路探讨。 　　1.组织结构建设方面――构建横向管理与纵向管理的管理模式即“网状管理模式”。目前民营企业存在的纵向管理（垂直行政化管理）下形成了企业管理的“强弱对比”四种模式： ①老板与管理者强强模式：强强合作，矛盾和冲突易激化、升级，两败俱伤，留不住职业经理人。②老板强势而管理者弱势模式：强弱合作，“老板”强权、事必躬亲，管理层被动、退缩；有用的人才难留。③老板与管理者弱弱模式：弱弱合作，企业丧失主动权，管理上和企业发展上皆处于被动。④管理者强势而老板弱势模式：弱强合作，管理者各自为政，一盘散沙，企业发展处于被动。 　　同时公司的组织架构变化无常，一年可能出现两三个版本；组织职能残缺不全、职责不清、分工不明；甚至职能交叉重叠，存在典型的多头指挥或多头领导。依据霍尔斯泰德对不同国家或地区的文化价值观的五个维度研究，中国属于高权力距离国家，而国内的民营企业本身就属于高度集权组织，“老板”也不大可能完全放权；甚至事必躬亲、大包大揽，约束或限制了管理层的能力发挥。 　　所以，只有改变企业现有组织结构管理模式，重新编制、确定公司组织架构图和人员岗位编制，对管理岗位的人员需求、岗位要求和素质条件采用正式沟通方式――公告，针对全公司人员推行内部竞聘上岗制度。在强化垂直行政化的纵向管理的同时，建立并强化流程化的横向管理，形成部门与部门之间、流程的前后环节之间相互制约的管理关系，形成纵横交错的“网状管理”。在这种模式中，矛盾的焦点在部门之间而非“老板”身上，当部门之间、工序之间矛盾激化时，双方都要寻求企业领导人的支持。企业领导人作为裁判、按章办事、客观而又主动。当企业领导人精心打造好“网状管理”模式后，他将面临一个新的角色――网管。企业领导人从繁忙事务中解放出来，维护和优化“网状管理”，构建横向管理与纵向管理的管理模式即“网状管理模式”，实现“强强共生”的管理模式。否则很难避免创业者与职业经理人之间再现“中国式分手”的结局。 　　2.标准化体系建设方面――建立和完善标准化体系，是提升控制力的基础。大部分中型民营企业，为了迎合国内和国际的相关硬性要求，基本上花大力通过了ISO9001、ISO14000、GMP或HACCP（ISO22000）等国际体系的认证。但在企业现场，文件管理混乱，流程的职责界定不清，部门间、工序间的衔接不通、互相扯皮；基础性的作业指导文件和控制标准要求空白，人人凭经验作业，沿用经验式或传帮带的运作过程中，标准已存在严重流失、变形、甚至断代；不同部门存在不同的版本，新旧版本同时指导执行；有相关的文件管理规定却执行不到位；企业经营运作流程的整个过程未见最原始的统计数据，为了应付认证审核，临时编造数据，何谈任务的标准化或目标管理。 　　建立和完善标准化体系，是提升控制力的基础。标准化体系是企业持续发展之本。所以需要对公司所有标准化文件、制度进行一次“盘点”，将过时的文件进行“作废”处理，对现行文件体系执行情况进行稽查并做出评估报告。建立健全产品标准化、流程标准化、任务标准化、作业要求标准化等，形成可控、及时更新的标准化体系。 　　3.制约体系建设方面―― 建立和强化制约体系，是打造控制力的过程。在中小型民营企业，组织制约功能依赖行政化的领导权威制约。部门与部门之间、工序之间、管理人员之间“友好”相待，很少产生矛盾或冲突。流程的设计未建立起部门间和工序间的制约功能。管理者自我决定并采取利我的方法完成自我部门的任务，以自我部门利益为中心，完成自我任务交差为准则。 　　建立和强化制约体系，是打造控制力的过程，制约机制实质是建立企业良性博弈的相互制约机制。优化运作流程是关键，真正把部门间的横向制约、岗位之间的相互制约、上下工序间的相互制约管理模式建立起来，实现组织制约、流程制约和稽核制约，适当地设计