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从企业层面浅谈家族企业内部控制 　　2010年4月26日，财政部会同证监会、审计署、国资委、银监会、保监会等部门在北京联合召开发布会，隆重发布了《企业内部控制配套指引》，该配套指引连同2008年5月发布的《企业内部控制基本规范》，共同构建了中国企业内部控制规范。本文通过对A公司现有内部控制环境进行分析，结果表明A公司的治理结构、组织机构设置与权责分配、内部审计机构、人力资源政策、企业文化等方面均存在风险，必然使公司最终走向衰退。 　　一、A公司目前的内控环境存在的风险 　　（一）公司目前的组织架构存在的风险 　　1.公司的经营权与所有权不分 　　董事长同时兼总经理，整个公司的决策都以个人意志为转移，决策的正确与否严重影响公司的发展；尽管公司已经建立了董事会，但其成员是由内聘组成，治理结构形同虚设，董事会的独立性不够，一方面董事长兼任总经理，股权高度集中，使得董事会的权力、企业经营管理的权力集中于法定代表人一身，另一方面经营管理层占据董事会的大多数席位，形成内部董事占优势的格局，管理层可以对自我表现进行评价。 　　2.公司组织机构的主线不清晰 　　A公司是从事生产包装材料的工业企业，其组织结构应符合行业的性质，应按核心业务流程主线建立组织体系，而其现行的组织结构和分工体系并没有体现这一原则。 　　（二）A公司目前的发展战略存在的风险 　　A 公司近几年发展战略因主观原因频繁变动、发展战略实施不到位，导致经营不善，经公司领导决定力争一年内转变经营内容，过渡到房地产业。公司目前的发展战略过于激进，脱离企业实际能力且偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。 　　（三）A公司目前的人力资源存在的风险 　　A公司以“唯亲是用”的原则作为选拔和聘用员工的标准。导致人力资源缺乏、结构不合理、开发机制不健全。首先，员工对不同职位之间的价值差异缺乏了解，造成了低位员工追求平均主义，高位员工不满意的状况。其次，分职位序列的激励机制没有建立，不同序列的人员采用了统一的激励措施，针对性不强。再次，薪酬以岗位为主，没有与能力相结合，很多员工在自身的能力提高后就不愿意留在企业继续工作。员工辞退时，又因公司人力资源退出机制不当，导致法律诉讼，严重影响公司声誉。 　　（四）A公司目前的企业文化存在的风险 　　由于A公司经营上家族色彩较为浓厚，企业文化具有血缘性、情缘性和类血缘性的特征。企业成员按照等级辈分进行排序，家族重要成员占据企业管理的高级职位，经营管理层由复杂的血缘关系构成。员工是“外来人员”，员工缺少自我思想和主张，一切听从领导指挥，毫无主观能动性可言，大部分管理人员也没有发挥其应有职能。缺乏积极向上的企业文化，缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，缺乏诚实守信的经营理念。 　　二、完善A公司的内控环境的对策 　　A公司应当从建立健全和改进现有的公司治理模式出发，改善内部控制环境的要素，最终建立健全企业的内部控制。 　　（一）A公司治理结构、组织结构设置的选择 　　为防范和化解组织架构设计和运行中存在的这些重要风险，A公司的组织架构设计和运行应采取如下措施：一是应当根据国家有关法律法规的规定，设立股东大会、董事会、监事会和经理层等机构，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，不能相互交叉，形成制衡。重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度；任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见，A公司应加强监事会的作用，放大其监督和建议权，设立隶属于监事会的日常工作机构。二是A公司应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。三是A公司应当建立内部经理人竞争机制，充分发挥因竞争而产生出的信息比较动力、生存动力、信誉动力等非合同式的“隐含激励”作用和经理人之间的自我监控作用。 　　（二）制定企业的发展战略 　　A公司的发展战略过于激进，脱离企业实际能力且偏离主业，为此A公司应采取相应的措施：一是要求A公司指定相关机构负责发展战略管理工作。二是发展战略应突出主业包装材料，明确发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。三是要求董事会从全局性、长期性和可行性等维度，严格审议发展战略方案，之后再报请股东会批准实施。四是从抓实施的角度，要求企业根据发展战略，制定年度工作计划，编制全面预算，将年度目标分解、落实，确保发展战略有效实施。五是设立了发展战略实施后评估制度，要求加强对发展战略实施情况