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从海尔自营体看组织架构进化 　　处于变革前沿的企业组织，其受到新技术、新思维、新商业模式冲击最大，变革的迫切性也最强。因此，许多卓越的企业都把改造企业组织作为重要战略任务。 　　进入21世纪，互联网新技术发展迅速，自2006年以来，在新技术催化下，组织变革迎来新一轮进化高潮。在此背景下，中国海尔集团构建了“自主经营体”，全面改造了海尔集团的组织运营模式，促使各部门围绕客户需求，自主经营、快速反应、引导消费时尚，在传统经营体系的基础上更进一步。自海尔集团采用自营体运作模式以来，业绩连年攀升，2013年，海尔实现全球营业收入1803亿元，利润总额突破百亿大关，达到108亿元，同比增长20%，成为互联网3.0时代传统企业生存的典型样本。 　　自营体划分标准 　　所谓的海尔自营体，即海尔自负盈亏的业务部门，根据性质不同分为三级：最靠近客户需求的部门为一级经营体，直接按“单”（客户需求的产品或服务）定制、生产、营销，该层级又可分为研发类、用户类和制造类经营体；二级经营体是为一级经营体提供资源和专业服务的平台，主要包括人力资源管理、供应、市场营销、质量控制、战略管理等部门；三级经营体主要由经理层组成，其主要职能是参与企业战略制定、负责经营体间的管理协调、创造商业机会等。 　　从纵向划分模式看，海尔各经营体之间独立核算，一级经营体处于企业最前线，直接接触客户，他们根据客户需求，“购买”二级经营体提供的资源和服务，是海尔组织的中心部门，而二级经营体属于支持平台，三级经营体则是战略平台，其生存基础就是为一级经营体提供服务。 　　从横向划分模式看，海尔有一套严格的一级经营体划分制度。以冰箱产品为例，企业根据产品型号将经营体划分为六门冰箱、三门冰箱和单开门冰箱等三类经营体，这三类经营体之间不能从事其他产品的相关业务，因而消除了内部的恶性竞争。 　　管控的四个关键点 　　如果说打破企业旧有的组织运行模式已经不太容易，那么创新组织运行模式，使企业新建的组织迅速发挥效能则是难上加难。而海尔抓住自营体的四个关键环节加强管控，使新建组织能够迅速、科学、高效地运行起来。 　　人单合一：自营体管控的核心就是在赢得顾客的同时体现出员工自身的价值。在海尔，每个自主经营体和员工都是价值创造过程中的一个节点，每个节点都要明确自己的顾客，把顾客需求转化成自己的“单”，然后根据“单”的完成情况获得薪酬。因此，每个经营体和员工都有一张“人单酬表”，有能力者将获得较高的收益，而低水平的自营体和员工则被淘汰。自营体和员工的薪酬与其达成目标的水平相 　　关：达成的目标越高，薪酬越高；反之则薪酬渐低，甚至会被淘汰出局。 　　平等竞选：海尔采用竞选体长、竞单上岗和“官兵互选”的方式为员工提供平等的机会。除战略经营体体长即高层管理者保持相对稳定外，其他两级经营体体长均采用竞聘方式由专门的委员会选拔产生。经营体长上任后即发布“单”的具体要求，员工据此制订方案，并接受体长的考察，“竞单上岗”。经营体长要随时接受成果检验和“官兵互选”，如果自主经营体没有实现预期目标，或者不能提供好的服务和支持，员工有权力让体长“下课”，重新选择负责人。 　　价值导向：为避免各经营体分立导致相互竞争、各自为战，海尔提出以共同的价值导向解决经营体矛盾问题。不同经营体之间互为客户，每个经营体既服务于其他经营体，也享用其他经营体的服务。双方相互承诺、资源协同、利益捆绑，以价值为导向，按单而聚，单毕而散。在一级经营体中，研发经营体和市场经营体签订包销合同，市场经营体和生产经营体签订定制合同。一级经营体和二级经营体之间同样如此，双方经协约明确彼此责任。连接自主经营体之间的关系不是传统意义上的上下级关系，而是契约关系，其本质是价值的交换和增值。 　　开放系统：要创造世界一流的目标，就要整合一流的人才。海尔的经营体是一个开放的系统，是“一个开放的人才漏斗”，吸引顶尖人才的同时，又保持组织活力，避免僵化。海尔在全球各地的研发人员大多是当地人，这些人不都是雇员，而是契约关系。海尔的开放系统追求正反馈循环，即引进高水平的人才，使组织从无序到有序，创造出更高的市场目标；更高的市场目标会继续提高人才的能力，或将有能力的人整合起来，能力更高的人再创造更高的市场目标，从而形成一个良性的循环。 　　自营体带来的管理变革 　　海尔自营体的推行，不但改变了传统的组织运行模式，更让组织管理的新理念深入人心，最突出的就是反向管理和能动管理理念。 　　实现反向管理。传统组织结构都是“正三角”，看起来就像一个金字塔――基层员工位于塔底，中层员工位于中间，而高层管理者则位于塔尖。海尔的自营体管理模式实现了“正三角”向“倒三角” 的转变，顾客被置于组织的最顶端，和顾客直接联系的是一级经营体，二级经营体处于中端，而战略