做好人才盘点，建立人才驱动型组织.doc

做好人才盘点，建立人才驱动型组织 　　“缺乏整合的人才管理体系的组织，即使拥有全球最优秀的人才也是徒劳。”埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特?托马斯曾指出，如果一个组织内部的人才管理获得高度整合，与企业的经营战略相配合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成为企业持久竞争优势的源泉。 　　而如何才能实现组织内部人才管理的高度整合，打造企业持久竞争力的内在驱动力引擎呢？答案就是做好人才盘点！ 　　为了了解人才盘点工作的全流程，本刊记者采访了人才盘点咨询业务的专业提供商――凯锐优才的副总经理赵实先生。 　　记者：请您阐述一下什么是人才盘点？ 　　赵实：人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。人才盘点是组织与人才盘点的简称。 　　记者：人才盘点在企业组织发展过程中的作用和价值都有哪些？ 　　赵实：人才盘点可以通过培养内部人才，帮助企业突破人才瓶颈。 　　主要体现在以下几方面： 　　（1）有助于推行统一的人才标准。 　　（2）诊断组织，持续改进组织的用工效率。 　　（3）识别优秀人才，达到更好的人岗匹配。 　　（4）塑造绩效导向的文化，对高绩效、高发展潜力人才进行针对性的激励和发展；同时，为管理者的能上能下奠定基础。 　　（5）经理人通过参与人才盘点工作，能够有效地提升用人、识人的能力；提升管理者的组织建设与管理能力；对优秀、高绩效管理者提供更多的发展机会。 　　人才盘点是组织能力建设的一项重点工作。人才盘点的最终目的是塑造组织在某个方面的核心竞争力，为达到这一目标，对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点，提前对组织发展、关键岗位的招聘、关键岗位的继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。因此，人才盘点工作具有很强的战略意义，也是战略性人力资源管理工作的核心内容。 　　记者：人才盘点的范围选择是怎样？ 　　赵实：人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程。因此，人才盘点的范围不局限于关键人才，而是对全企业所有具有管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。关键人才（也叫高潜力人才）一般包括：高业绩、高能力人才；高业绩、中能力人才；中业绩、高能力人才。 　　除了要对关键岗位的人才进行盘点外，还要对组织进行盘点，包括组织（或二级组织、事业部、部门）的战略、组织架构、关键岗位的职责、人员编制、组织氛围等进行盘点。 　　组织盘点主要是针对组织结构和关键岗位的盘点。按照战略――组织――人才的逻辑，组织结构的盘点优先于对人才的盘点。 　　记者：人才盘点分为“关门”盘点和“开门”盘点两种方式，请分别介绍一下。 　　赵实：人才盘点主要有两种方式：“开门”盘点和“关门”盘点。两者之间最大的差异是各级管理者在人才盘点中的角色和权利不同。只有“开门”盘点才能起到培养管理者用人、识人的能力。 　　“关门”盘点 　　中国很多国有企业实施的人才盘点是“关门”盘点，公司的人力资源部或组织部门是人才盘点的主导者和决定者。各级管理者只是被盘点的对象，而且对盘点的过程和结果知之甚少。一般的操作流程如下： 　　（1）人力资源部或组织发展部门根据上级单位对领导干部的要求，设定评价标准。该评价标准中一般把品德放在重要的位置。 　　（2）人力资源部或组织发展部门采取谈话、背景考察、述职等方式评价少数几个关键领导岗位的管理者。 　　（3）确定高潜力人才名单，人力资源部将评价结果汇报给公司一把手。 　　（4）当职位出现空缺时，从高潜力人才名单里挑选出一名早已明确的候选人，发布干部任命文件。 　　在“关门”盘点中，人力资源部是主导者，对盘点结果负责。由于责任重大，在“关门”盘点中，人力资源部会较大程度地依赖外部咨询机构的测评工具。业务部们的经理是被评价者，盘点结果对他们完全保密。一方面，“关门”盘点很少考虑公司未来的业务经营战略发展对人才的要求；另一方面，盘点结果主要应用于关键岗位的晋升选拔，而没有跟人才的发展、激励和保留相结合。 　　“开门”盘点 　　与“关门”盘点不同，业务部门经理在“开门”盘点中的角色是主导者。人力资源部的角色由主导者变为方法、工具的提供者和人才盘点的组织者。“开门”盘点 　　主要有以下特点： 　　（1）从CEO到基层经理都亲自参与，依赖他们的评价结果； 　　（2）业务经理主导； 　　（3）人力资源部的组织发展岗位负责人提供人才盘点的方法、工具，并组织和支持业务经理完成人才盘点； 　　（4）在一定范围内公开讨论对管理着的评价、任用