做重度垂直，要把数据盘活.docVIP

做重度垂直，要把数据盘活 猎聘网创始人戴科彬说，猎头的本质，是要有一个活的数据库。 　　我从中山大学毕业后去了宝洁。宝洁愿意培养人，我是那届最快做到品牌经理管理岗位的大学生，收入也蛮高。但我很快发现，四五年后才能再晋升一级。另外，我当时的领导是外国人，像我这样的中国人晋升空间有限。那时，我有了很大的职业困惑：如果我再跳到其他世界500强企业，可能跟宝洁也差不多；到国企肯定没戏，到民企我又不知道哪家好。我希望搭建一个平台，能帮助像我这样有困惑的职业经理人。 　　2008年，我兴冲冲创业，想做一个类似于LinkedIn的经理人职业发展平台。那年金融危机，根本无法融资，无法做互联网的事，因为互联网烧钱。那个时候很难，公司有很多问题，工资发不出，房租什么的都是很大开销，对我来说，创业是一个极其煎熬的过程，不知道这条路怎么走。最困难的时候，公司账上负债十几万。我向家里借了钱，把车卖了，筹集了差不多五十万元让公司活下来。当时我只有一个想法：先让公司活下来，再摸索出一条路子。 　　我们决定做猎头。一直到2011年，猎聘都是一个以猎头为主营业务的公司。我原来的理想是做一家互联网高科技公司，没想到做成了一个猎头公司。当时公司有五六十号人，一年收入1000多万。 　　公司利润极好，所以转型时遇到巨大阻力。老员工不明白，好好的一份简历，原来能卖几万块钱，现在十几块钱就卖出去，疯了！ 　　公司要转型，有新人加入。这些人既不是传统做猎头的人，又要去抢猎头的资源。猎头会想，这些新人在公司内部不但不挣钱，还要花大钱，地位还挺高。这就导致老员工心理极不平衡。 　　那年转型，对公司、对我都是极大考验。公司员工走了三分之一，少一个猎头就少一个资源、少一份收入。做线下的人走到线上，会有一些小的误区，短期利益把握不准。我们花了一年的时间调整，不停地跟大家讲我们要转型，最后留下一大拨志同道合的人。 　　但我要是没做过猎头，真不知道招聘是怎么回事。我们是典型的线下有资源，搞懂了怎么做，才想到搬到线上。其实在2008年的时候，我就想过做LinkedIn的模式，但当时我觉得LinkedIn的模式很难做。我问十个中国人，大概七八个人都觉得这个东西很鸡肋，没什么用――在中国社会里，真要找一个人，不见一面或者打个电话，光靠网络你觉得能找到吗？ 　　2011年，LinkedIn上市，用户活跃度很低，好像是FaceBook的二三十分之一。这个数据让我恍然大悟：我一直以为LinkedIn里的人很活跃，以为中国人跟外国人不一样。实际上这个网站不是因为用户活跃而成功的。高端的外资猎头用LinkedIn用得很凶，我就研究，他们用LinkedIn干什么？我发现LinkedIn是很好的找人途径，它的营收里，绝大部分是猎头或企业付的钱。 　　猎头的本质是什么？它需要有一个强大的数据库，而且那个数据库还不能是死的。比如电话号码、工作经历不对了，这就是死数据库。LinkedIn最伟大的地方就在于它是一个活的数据库。 　　用猎头撬动精英 　　在中国就业市场里，只有20%不到的人是主动求职者，超过80%的人属于被动求职者。企业真正想招的是这80%。猎聘如果能够把中国的中高端白领圈在一起，他们之间有千丝万缕的关系。他们的关联一旦形成，任何一个点都可以放大成为一条线和一个面。但做这件事对我们来说最大的挑战，就是如果我不打广告，用户怎么进来？ 　　做品牌营销是我的专长，我很清楚什么时候、什么阶段需要打广告。我们刚做猎聘网的时候，是很简单的一个平台，没人知道我们。早期需要找猎头进来，找职业经理人进来，要建立他们对猎聘品牌的信任。在中国，广告是打开信任度很重要的方式。 　　2011年6月7日，猎聘网转型上线，2011年底到2012年初打了一波广告，很多人被洗脑。我们的广告词是什么？“更多机会，更好发展。”我如果告诉你这里有好工作，你会觉得我现在的工作还行。但我告诉你这里有更多机会，更好发展，你感觉就不一样。 　　这些话，我是说给职场人士听的，谁不想要机会？你哪怕现在是个CEO，你也会觉得下个公司的CEO可能更好。 　　我认为，无论是互联网产品，还是实体产品，品牌的价值都非常大，品牌对于人们认识事物有决定性影响。我一直跟我们的产品团队讲，必须注意品牌气质。我们的产品上有很多像回形针、便签纸这种设计，用的是比较稳重、冷静的颜色，你知道为什么吗？因为这是商务氛围，我们绝对不会搞一个大泡泡什么的，这就是产品细节。 　　我觉得中高端人才需要有品牌植入，让他们觉得猎聘是一个可以让他获得更好发展的地方，然后有猎头不停地把他勾引回来。猎聘从2008年到2011年积累了一些猎头公司的数据。猎头原来通过通讯录，靠人脉推荐，做很多拜访来工作，效率极低。有了猎聘网之后，猎头的效率高了很多。最近