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合围对手：ebay和Google的不同逻辑 　　一般的战略思维认为，核心竞争力（技术厚度）决定了企业的市场空间。当对手过于强大时，只有寻找一个狭小的利基市场，进行“非同位”的竞争。但是，如果企业意在“同位竞争”，是否就毫无办法？换句话说，企业面对强大的对手，应该如何弯道超车呢？ 　　eBay最近的表现也许为这种竞争探索了一种新模式。强大的亚马逊是eBay的宿敌，其从图书起家，一直表现强劲，占据了电商市场的大半江山。eBay由拍卖网站起家，由于总能呈现新奇古怪的货品，也曾经历了一段时间的辉煌，但随着消费者的购物习惯开始改变，这个曾经的巨人逐渐无法跟上时代的步伐。2009年，甚至传出了eBay将被亚马逊收购的传闻。逆势之下，eBay却在2011年开始上扬，股价上升了70%，今年以来，资本市场的分析师更是普遍调高对其的评级。 　　那么，这样的逆势上扬又是怎样实现的呢？ 　　泛云平台的合围 　　亚马逊的战略路径是希望通过线上模式控制整个零售业的价值链条，其自主经营的零售产品是收入的重要来源，这颇有点“既当裁判员，又当运动员”的嫌疑。这也给了eBay与零售商深度合作“合围对手”的机会。传统零售商由于缺乏互联网基因，其在电子商务上的表现一直乏善可陈，但其拥有品牌利器，而且也擅长采购等线下环节。于是，eBay开始考虑如何做强同伴。 　　2002年，eBay以15亿美金收购了在线支付系统paypal，2011年，eBay以24亿美元收购了电子商务解决方案及服务公司GSI，随后又收购了开源电子商务平台厂商Magento。其间，更有收购移动交易公司Zong和价格比较系统RedLaser的手笔。几步漂亮的操作为eBay形成了强大的核心能力，从而使其能够为传统大品牌零售商提供一站式的电子商务服务，从“线下”走到“线上”。 　　而对于eBay自己来说，其并非甘当绿叶，这些举动实际上是在做一个庞大的布局谋篇。2011年，eBay描述了一幅X.Commerce的蓝图，即意图打造“开放电子商务平台”，吸引富有活力的外部开发者，为大大小小的零售企业推动创新提供新的方式。直白地说，eBay希望搭建一个基于Magento的开放云平台，使零售商能够从平台上获得电子商务所需的各类服务：由Marketplace提供的数据服务、商品服务、交易服务、搜索服务；由Paypal提供的支付服务；由GSI（甚至也可以有其他方案提供商）提供的电子商务解决方案服务（主要是大零售商）。 　　从这个意义上说，eBay甚至脱离了传统电商平台的概念。零售商不一定要使用eBay的Marketplace，只要是运用了Magento的云服务，或者运用了GSI的解决方案，或者是运用了Paypal的支付系统，都是进入了eBay的“泛云平台”，将为eBay贡献不菲的收益。看看eBay的野心吧，CEO多纳德甚至表示，希望Paypal的收入在今后三四年内超过Marketplace。他要的，是全面开花。 　　基于这个“泛云平台”的合围更具威力。Marketplace良好的客户体验可以带来更多的商户和顾客，eBay与Discover的协议可以使客户在注册商店内使用Paypal支付，即将带来更多的商户，Magento提供的基础服务将带来更多的商户，GSI提供的高定制化解决方案也将带来众多的大零售商户……从这个角度看，任何一个优势都可以为平台吸引更多的使用，任何一个优势只要超过亚马逊，都会变成合围抗敌的利器，而当诸多优势聚集并整合到一起，这个平台就成为了一个排他性的不二选择，必然对亚马逊形成强大冲击。 　　我们似乎可以从中总结出有一条“新木桶原则”：在两个竞争者条件相当的竞争中，任何一个竞争者的一块长板都将决定木桶的容量！ 　　合围的逻辑 　　事实上，后来者通过“合围模式”弯道超车的现象并不罕见，另一个典型的案例就是Google利用Android系统赶超苹果iOS系统的例子。Google同样采取了合围对手的策略，其将自己打造为一个可以自由嵌入的模块，联合了大量终端制造商、代工商、元件供应商、应用开发商，形成了一个强大的Android阵营，硬生生地从苹果的餐盘里夺取了一块蛋糕。 　　抛开自由、开放那些漂亮话，谁都明白，不管开放与否，平台才是王道。凭借Windows，微软十年来屡屡犯错，毫无进取，却霸业依旧。Google有名望，有人才，有商业模式，更不差钱。Google缺的，就是可以圈住用户，确保基业长青的平台。 　　不同之处在于：Google的策略是做好系统的事，吸引硬件商和应用开发商等来形成联盟，被动等待；而eBay的策略则是做好一切零售商做不好的事，为其提供一站式服务，主动出击。两种“合围模式”孰优孰劣呢？ 　　拨云见日，两种模式实际上是针对不同终端消费者的必然选择。两类终端消