小松模式对的DFCV的启示20120827.pptVIP

1 小松集团简介 小松集团(KOMATSU)成立于1921年，总部位于东京，现为全球最大的工程机械及矿山机械制造企业之一 小松的创业者是竹内明太郎，现任会长坂根正弘2001年上任后，果断进行结构改革，经过一系列雷厉风行的经营举措，2003年实现了小松集团扭亏为盈， 2009年3月成为工程机械制造行业仅次于卡特彼勒的巨头企业 在进入21世纪之后的10年里，小松集团秉承追求卓越的经营理念，虽经历两次危机，不仅没有倒下，反而在危机后变得更强 2 小松模式解读 外部环境 宏观经济环境：2000年美国IT泡沫破灭导致日本国内经济陷入困境， 2001年“9.11”事件加剧全球经济衰退，日本国内市场进入冰河期 行业环境： 泡沫经济后期，市场规模大幅缩减，但参与企业未见减少 技术含量高，售价低（“想不到我们居然连卖红薯的都比不上”） 内部现状：2001年小松集团面临800亿日元赤字亏损 研发能力和制造能力不逊于竞争对手 固定费用过高（与卡特彼勒相比，相同收入下，收益率低6个百分点） 业务多元化，子公司多达300家，大部分处于亏损状态 业务萎缩，人员多 集团体制效率低 措施 一次大的”瘦身“手术：削减固定费用500亿日元 大幅裁员(节约人工费100亿日元)：裁员1000人，转换身份1700人（总部派驻人员?子公司员工） 子公司关停重组(削减固定费用400亿日元)：子公司300家?110家，业务外包 优化产品，集中精力做顶尖产品 持续实施事业与产品的选择与集中，依靠自己独一无二的技术，让事业向着世界第一、第二努力 效果 尽管市场环境未发生任何改变，小松集团却实现了营业赤字130亿日元到2002年300亿日元黑字的转变，到2007年小松销售管理费占比已低于卡特彼勒，利润率远超对手 外部环境 宏观经济环境：金融危机导致全球经济急剧下滑，实体经济严重受伤 行业环境：工程机械需求大幅下降 内部现状 09年一季度营收下降70%左右 库存高达1.8万台，存销比4.2 厂商、外协企业、经销商资金周转异常困难 措施 果断调整库存：采取停产措施将库存由18000台降到12000台的合理水平 与外协企业共同繁荣 主动与金融机构沟通，推动金融机构对外协企业的支持 收购外协企业约33亿日元不良库存零件 将核心零部件放在日本国内统一生产，将开发人员与生产地放在一起，推进技术革新和技术进步 坚持“将生产放在有需求的地方进行”的基本原则 “A类零部件” 例外，完全由小松自己在日本国内的工厂生产 促进轻量化和材料改进等技术创新 开发总部长和生产总部长共同作为项目负责人 打造“绝对优势(DANTOTSU)工程” 聚焦商品，机型数量减半 牺牲什么：均势、弱势商品 磨砺什么：强势商品 资源向重点机型倾斜（人员及研发费用） 开发令对手望尘莫及的“绝对优势产品“ 在数个重要性能或规格配置上，在行业做到绝对领先 在环境、安全性、ICT等与竞争对手实现差异化 开发的新品较老品成本降低10%以上 效果 世界第一、第二位的产品占整个销售额比重的85% 2011年全球排名第二，在中国市场份额超过卡特彼勒，逼近斗山 2011年营收达200亿美元，利润率从09年3.9%提升到11年的8.2% 牢固树立“非小松不可”的品牌形象 绝对优势产品、精细化营销、绝对优势服务，让用户感到“非小松不可” 精细化营销过程管理 11类细分市场 客户关系分级管理 分7级进行管理：绝对不用小松产品?...?只用小松产品 ”五率管理“提升团队营销能力 市场覆盖率→商谈参与率→商谈成功率→竞争战胜率→市场占有率 完善的网络和优质服务 网点密布、人员及服务车辆数量多 把握细节、快速反应 利用纯正备件提升客户对其品牌的信赖度和依存度 完善的信息管理体系：康查士系统 持续的数据收集工作可以形成竞争上的优势 债权管理：确定用户还款能力，对违约用户停机 防盗：GPS定位防盗 租赁：帮助租赁公司按照效率化原则对顺序、路线等做出安排 服务：动态监控用户工程机械的运行状况，及时提供使用建议方案和服务需求信息 预测：对工程机械的工作情况数据解析先于对手对市场走向做出判断 贴近本土社会的代理店制度 尽可能起用当地人才，减少派驻人员 充分利用本土人才的知识和经验 小松集团主要提供初期的创业资金 诞生于中国的“流通零库存”，解决代理商资金问题 代理商零库存，小松集团提供”监控车“支持 将代理店的ICT系统与小松的ICT系统联动，通过ICT(信息通信技术)系统监控终端库存 代理店专注于产品销售的业务 千方百计避免挖掘机“过劳死” 专司质量管理的技术顾问制度，进一步提高产品可靠性 中国子公司管理—16家子公司社长全是中国人 由3名派驻董事负责中国事务决策 小松（中国）总部统一负责人事、财务、法务等管理事务 子公司社长负责日常运营