第9章 渠道冲突管理[精选].pptVIP

第九章渠道冲突管理 第一节 渠道冲突管理概述 一、渠道冲突管理过程 正确态度：应该正视冲突作为渠道合作的副产品而存在的合理性，积极做好冲突的管理工作，预防和化解渠道冲突，确保渠道健康、高效运作。 含义：是指分析和研究渠道合作关系，对预防、化解渠道冲突工作加以计划、组织、协调和控制的过程。 具体过程包括：明确冲突问题、分析冲突问题、确定冲突管理目标、制定并优选冲突管理方案、落实执行冲突管理方案、检查并评估冲突管理绩效等。 1、明确冲突问题（清楚界定冲突问题） 做好一下六个方面工作： （1）端正对渠道冲突的认识，确信冲突存在的客观性和不可避免性，树立冲突管理思想和意识； （2）区分潜在冲突问题和现实冲突； （3）区分功能性冲突问题和病态冲突问题； （4）确定可调和冲突问题和不可调和冲突问题； （5）弄清楚冲突的现象问题和冲突的本质问题； （6）仔细界定竞争问题和冲突问题。 2、分析冲突问题 （1）分析产生冲突的原因（原因分析） （2）分析冲突可能产生的影响（影响分析） 3、明确冲突管理目标 （1）预防性目标：是指预防冲突发生和预防冲突恶化的目标； （2）缓解性目标：是指降低冲突水平的管理目标 （3）化解性目标：是指消除和解决冲突问题的目标 （4）无冲突目标：（扩张性）是指通过购并而使渠道成员之间的合作关系变为渠道成员的归属关系；（紧缩性）是指中断与某一渠道成员的合作关系甚至摒弃该渠道系统，根除产生冲突的基础和条件。 4、制定并优选渠道冲突管理方案 应包含实现冲突管理目标的策略措施和有关的工作流程、制度和资源准备，以及评估和检测标准等方面的内容。 5、方案的落实执行 主要是选择适当的人员，在适当的时机全面推行和落实冲突管理方案。 6、检查、评估冲突管理绩效 主要是做好冲突管理的检查和效果评估工作，以找出工作差距，进一步完善冲突管理措施，提高冲突管理水平。 二、渠道冲突管理的目的与任务 1、最终目的：提高渠道的整体运转效率，实现渠道管理目标。 2、主要任务：预防和避免冲突；控制冲突水平，避免病态冲突发生；利用冲突资源，激励渠道成员；化解冲突危机，缓和渠道成员关系；切断冲突源头，调整渠道关系。 3、具体工作： （1）做好渠道战略计划和渠道结构的设计工作 （2）做好渠道成员的选择工作 （3）明确渠道成员的角色分工和权力分配 （4）建立有效的渠道成员之间的交流和沟通机制 （5）合理使用渠道权力，防止权力滥用。 第二节 渠道冲突分析 一、渠道冲突的概念 概念：是指渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事会损害、威胁其利益，或是以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，或是由于观点不一、目标差异，从而引发在他们之间的争执、敌对和报复等行为。 渠道冲突是一个渐次发展的过程：P238 图9-2 第一阶段：潜在冲突阶段 第二阶段：知觉冲突阶段 第三阶段：感觉冲突阶段 第四阶段：明显冲突阶段 第五阶段：冲突余波阶段 冲突和竞争的混淆；冲突并不一定是坏事；冲突和权力密切相关。 二、渠道冲突的分类 1、按照渠道成员的关系类型可分为水平冲突、垂直冲突和多渠道冲突。 水平冲突：同一渠道中同一渠道层次的中间商之间的冲突。 垂直冲突：同一渠道中不同层次的成员之间的冲突。 多渠道冲突：当某个制造商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售其产品时，发生于这些渠道之间的冲突。 2、按其产生的原因可分为竞争性冲突和非竞争性冲突 竞争性冲突：两个或多个渠道成员在同类或类似的市场上竞争时发生的冲突。 非竞争性冲突：渠道成员在目标、角色、政策及利润分配等方面存在不一致而引发的冲突。 3、按照其显现程度可分为潜在冲突和现实冲突 潜在冲突：渠道成员由于在目标、角色、意识和资源分配等方面存在着利益上的差异和矛盾，而这种差异和矛盾还没有导致彼此行为上的对抗的一种冲突状态。 现实冲突：渠道成员彼此之间出现的相互诋毁、报复等对抗行为的冲突状态。 4、按其性质可分为功能性冲突和病态性冲突 功能性冲突：渠道成员把对抗作为消除渠道伙伴之间的潜在的、有害的紧张气氛和病态动机的一种方法时的冲突状态。其具有建设性。 ——特征：（1）调和冲突无需多大的成本；（2）相异的认知可产生新的、更好的观点；（3）攻击行为并没有失去理智或不具破坏性，冲突有利于提高整体绩效。 病态性冲突：渠道成员之间敌对情绪和对抗行为超过了一定限度并因此对渠道关系和渠道绩效产生破坏性影响时的冲突状态。其具有破坏性。 三、渠道冲突的原因分析 P241-242 1、目标不相容（最好是设计一份高效合同） 2、归属差异：是指渠道成员在有关目标顾客、销售区域、渠道功能分工和技术等方面归属上存在的矛盾和差异。 （1）目标顾客的归属差异和矛盾 （2）销售区域的归属差异和矛盾 （3）渠道分工的差异和矛盾 （4）技术的差异和矛盾 3、对现实认知的差异：是指渠