在公司生产经营活动分析会上讲话 .docVIP

在公司生产经营活动分析会上讲话 我们今天开生产经经营活动分析会是要看到做得得好的方面，反省我们存在的的不足，统一思想，不断总结结，认真整改，促进企业又好好又快发展。 一、加强区域域经营管理，理顺责、权、利利关系。当前我们的有利条件件很多，比如设备、技术、人人才，另外，市场前景看好。。但我们在经营开发、项目管管理、信誉评价、劳动生产率率、项目经营效益、劳务管理理等方面与同行业兄弟单位相相比还有一定的差距，虽然去去年我们在总公司序列里综合合指标排在前列，但要看到我我们的不足，要在以上几个方方面引起我们的高度重视。这这些问题产生的原因是多方面面的，但重要一点，就是我们们项目管理的责、权、利没有有完全理顺或者没有完全落实实。集团公司、项目部、子（（分）公司三者之间各自对项项目履行什么职责？履行相应应职责的权限是否得当，各方方利益是否兼顾，如何调动各各方的积极性？应该说我们是是有一整套项目管理制度的，，但我们经常听到项目（指挥挥）部抱怨指挥不灵，无法控控制和了解项目的真实经营情情况，而各子公司又反映项目目部只提要求，不考虑成本。。项目部无法对参与施工的子子公司具体相关人员给予考核核，相关人员也无法表达对项项目部的评价，弄得不好，就就是你说你的，我干我的，有有责无权，有权无责，有责有有权无利等情况都一定程度存存在。在同一地区的项目多个个子公司参加建设，有的效益益好些，有的差些。这里有管管理体系不清的问题，有区域域化管理不到位的问题。项目目经营不好这里面有经营方面面的问题，更重要的是管理上上的问题。如何在多个项目参参建的情况下体现区域管理的的优势？要把资源充分集中，，形成规模效应，经营和管理理要同时抓，不能经营是经营营，管理归管理。要借鉴世界界先进经验，在组织模式、管管理方式、形象设计上突出特特色，形成集中优势。集团公公司、项目部、子（分）公司司要统一思想，形成共识，达达到多拿任务，多交票子，多多争面子，滚动发展的目的。。集团公司直管项目部要代表表集团公司与业主沟通交往，，防止政出多门现象，统一对对外经营，有效避免内耗,降降低经营成本。参战的各子分分公司必须按照集团公司项目目部的要求，统一管理，有计计划的组 二、全面加强和落实责任成成本管理。如果不抓好项目的的管理，再大的规模也出不了了效益。干了这么多工程，有有些现象需要我们反思：为什什么同样的工程别人能盈利而而我们仅仅持平，有的还可能能亏损？从大的方面说，是我我们管理粗放，项目管理不严严，具体说，是我们还没有从从优化施组中创效益，没有从从设备、物资的集中采购中控控制好成本，没有选择好劳务务队伍，控制好劳务分包的单单价，一些干部职工的成本意意识、节约意识还不强，导致致我们一些预计收益好的项目目，工程结束时仅仅持平或者者有的还亏了。从工经部了解解，路内项目在考虑调概索赔赔因素后，仍有襄渝二线安康康项目、襄渝5标、福厦Ⅰ标标及新疆奎屯4个项目存在亏亏损；各单位提供的路外133个项目，共计合同额亿，预预计亏损亿；一些单位劳务分分包单价居高不下，高于以往往20%的个百分点，有的项项目甚至高达34%，甚至同同一项目的两个子公司分包单单价差异都很大；材料损耗比比较严重，有的项目钢绞线损损耗已高达%； 有些项目部部制定的安全生产相关制度是是从其他项目照搬硬套过来的的，操作性不强 。对协力队队伍管理不严，选用匆忙，支支付超付款，扣款不严格，少少数项目部对协力队伍以包代代管、包而不管的问题还存在在。这些问题出现的一个重要要因素是责任成本没有落实到到位，责任主体 三、严格标前评评审，加强企业风险管理。现现在有个别项目亏损很大，究究其原因，除了施工过程中的的管理外，很重要的是个别同同志有投标冲动，标前评估不不严格，中标高兴三天，实施施痛苦三年。因此，标前评估估不能流于形式，要把项目标标前技术、经济、标书评估落落到实处，严格合同评审，合合理分析市场，不能项目没有有实施就把希望寄托在以后的的调概索赔上。项目的经济评评估的重要依据在项目的施工工组织上，我们多次强调要在在投标准备技术方案时就要考考虑经济可行的施工组织方案案，形成便于实施的技术方案案，避免中标后又大规模调整整施组，既造成浪费，还花费费精力，也无法保证准确评估估项目成本，同时增加了与业业主沟通的难度。要坚持施工工组织的经济性分析，选择安安全可靠便于实施，效益明显显的方案。 当前企业面临的的重大风险既有共同的风险，，也有特殊的风险，我们要将将风险防范作为实现企业又好好又快、科学发展的重要手段段。要坚决贯彻有所为、有所所不为方针，抑制不合理的投投资冲动，要针对有些地方配配套资金不落实，有些项目前前期论证不充分的原因引发的的项目风险，严格履行决策程程序。我们有些领导喜欢大包包大揽，喜欢自己说了算，出出了问题又承担不了，要知道道这不是个人资产，这是国有有资产