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浅谈电网企业如何提高资本性项目预算执行 　　中图分类号：F230 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2013）12-000-02 　　摘 要 电网企业资本性项目是形成电网企业输配供电力资产的基础和前提，项目数量和金额巨大并呈逐年增长趋势，项目预算推进的任务异常艰巨。Y电网公司（以下简称“Y公司”）针对上述问题，以提供公司领导层和全局范围内各层级各部门统一可比、直观明了的决策支持依据为初衷，以财务对项目全过程的价值量和时间信息的综合反映为基础，创新了原有评价体系，形成了以“资本性项目财务完成率”为核心的评价体系。Y公司通过对新的资本性项目考核体系的推进实施，在项目管控效率，提高企业经济效益及降低企业经营风险等方面均取得了预期的成效。 　　关键词 电网企业 资本性项目 提高 预算执行 　　前言：电网企业资本性项目预算执行历史以来一直是管理的难点和弱点。主要表现为：1、决策支持力弱。财务侧虽有大量数据，但缺乏对公司项目预算执行经财务视角分析提炼后的形象直观的资料、数据，无法为公司领导管理提供有效的“抓手”。2、部门协同度低：财务部门与项目管理部门、项目管理部门之间缺乏沟通的桥梁，缺乏对各项目管理单位工作推进真实情况的反映，给各项目管理单位推诿、扯皮提供土壤，无法实施有效管控，提高管理效率。具体工作中表现为：“两算”滞后，“两证”办理困难，增资不够及时，影响了电网企业管控效率、减低了经营效益，也一定程度上带来了经营风险。 　　Y公司针对上述问题，以提供公司领导层和全局范围内各层级各部门统一可比、直观明了的决策支持依据为初衷，以财务对项目全过程的价值量和时间信息的综合反映为基础，创新了电网企业原有评价体系，形成了以“资本性项目财务完成率”为核心的新型评价体系。 　　一、项目评价体系介绍 　　总体围绕“资本性项目财务完成率”指标，其为一级指标，下设6个二级指标，并根据指标重要性程度，分别设置了不同权重。根据各部门管辖工程特点，分别对应三个层面：1、县（市）公司、基建部层面适用全口径6个二级指标，2、运维检修部、电力调度中心适用除“基建项目两证办理率”以外的5个二级指标；3、办公室等其他单位仅适用2个指标。各相关单位根据自身适用二级指标的数量及权重的大小，各自分别汇总计算出“资本性项目财务完成率”这一综合指标，在同一平台进行横向分析和比较。具体如下表： 　　资本性项目统一评价体系指标结构图 　　以上这套指标体系为整个评价考核的核心，在建立时考虑了实际工作的特点，决定以数据为切入点，通过财务反映业务的情况，但又不局限于财务，还考虑了工程管理的其他相关工作，如“两证”办理等。 　　在评价指标体系建立的基础上，对公司所有资本性项目进行分析、提炼并形成成果。具体包括：1、资本性项目财务完成情况汇总分析简报，2、资本性项目财务完成情况详细分析报告，3、资本性项目财务执行情况明细表三部分内容。资本性项目财务执行情况明细表是对公司全口径工程的所有单体项目全过程管理情况的详细统计描述，该表详细列明各个项目各节点的完成状态；资本性项目财务完成情况详细分析报告是在资本性项目财务执行情况明细表的基础上形成的。该报告将所有工程项目的六个二级考核指标按照责任部门、项目类型两个纬度进行统计、分析，从中可以得出各相关部门在工程管理各环节的工作成效高低；在对二级指标详细分析的基础上，进一步归纳、总结、分析，形成资本性项目执行情况简报。该简报是按归口部门对一级指标完成情况进行的排名及通报，通过定量的对比分析和考量，将责任层层落实。共体现三个层次：第一层。按分管领导分归口进行统计排名，公司“一把手”将责任传递至分管领导；第二层。按部门统计排名，分管领导将责任再传递至部门领导；第三层。对项目推进各节点的定量分析，将责任传递到各具体工作人员。 　　二、工作机制介绍 　　公司通过对项目预算财务管理关键环节的全景展示和分析通报，依托“领导推动，财务驱动、部门联动”这样一个持续驱动机制，实现：财务业务紧密衔接，流程顺畅、协同协调；过程管控落实到位，动态监控实时有效；分析体系基本建立，决策支持能力提升，确保资本性项目预算执行有序推进。 　　公司每半月发布一期资本性项目财务完成情况报告。具体包括：资本性项目财务完成情况汇总分析简报、资本性项目财务完成情况详细分析报告、资本性项目财务执行情况明细表三部分内容。 　　该报告由财务部门负责牵头编制、各相关业务部门配合提供相关实物信息，统计出公司每半月的资本项目执行情况的最新进展情况并进行分析，后将相关信息及时发送至公司相关领导、业务部门领导，实现压力的层层传递，通过公司全体上下对资本性项目的“齐抓共管”，实现公司资本性项目管理工作不断推进。 　　同时，辅以“业务联系单”、“业务督办单”、“业务催办单