(竞争对手的分析方案.docxVIP

竞争对手分析方案（初步探讨）孙子说：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”要想在激烈的市场竞争中取胜，把企业做大做强，实现企业的跨越式发展，必须要有“先知”。　　先知不是根据过去规划未来，也不是简单的趋势分析。它是第一手的洞见和对竞争对手的深刻了解。为提升公司的管理水平和员工队伍的素质，实现跨越式发展战略的目标，探索出一条符合巨鼎煤机实业集团实际情况的发展道路，提高企业的创新力、形象力和核心竞争力，营造“企业有生气、产品有名气、领导有正气、员工有士气”的形象，特制定本实施方案。一、竞争对手分析步骤1、选择竞争对手2、竞争对手要素分析二、竞争对手的选择1、选择目前重要的竞争对手（以煤机业为例，如平煤机、晋煤机、北煤机……）2、预测潜在的竞争对手不在本产业但是可以不费力气便可克服进入壁垒的公司；进入本行业便可获得协同效应的公司；其战略的延伸必将导致可加入本行业竞争的公司；可能前向整合或后向整合的客户或经销商。3、被收购的弱小企业。三、竞争对手的辨认品牌竞争：以相似价格向同一顾客提供类似产品或服务的公司品牌竞争；行业竞争：制造相同或同类产品的公司；形式竞争：所有制作提供相同服务产品的公司；一般竞争：为争取同一笔消费基金而竞争的公司。竞争对手分析内容1.了解竞争对手的背景了解这些内容一方面是为了更了解竞争对手公司，从而判断他们可能采取的方法策略。另一方面也是为了更好的熟悉行业，增加与客户及同行的交流资讯。竞争对手的目标什么驱使着竞争对手：竞争对手在做什么和能做什么：未来目标现行战略存在于各级管理者和多个战略方面该企业现在如何竞争竞争对手反映概貌：竞争对手对目前地位满意吗？竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里容易受到攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？假设能力关于自身和产业强项和弱项业务单位的目标竞争对手公开和未公开的目标是什么？竞争对手如何权衡目标的？竞争对手对于风险的态度如何？竞争对手的真实的使命与愿景和价值观是什么？公司倾向什么？竞争对手的组织运行规则（结构）是什么？关键绩效领域是什么？竞争对手的激励机制是什么？他们如何从回报的角度考虑对事件的反应？竞争对手的成本费用结构是什么？库存如何？竞争对手的领导阶层是什么？倾向及背景如何？权力斗争情况如何？公司商务行为约束是什么？公司市场行为的选择余地多大？业务单位的母公司的目标（当该业务在母子公司体制中时）母公司竞争情况如何？对该业务短期的经营要求是什么？母公司的总目标是什么？母公司要求该业务单位做什么？将业务单位的定位是什么（基础业务还是边缘业务）；母公司为什么要经营这项业务（剩余生产能力、纵向整合需要、开发分销渠道还是加强销售力量）；该业务在业务组合中的地位如何（纵向整合、互相补偿、分担分享研究开发等）；母公司高层领导持有何种价值观？母公司对该业务的基本战略是什么？母公司对该项业务的限制是什么？（制度、操作程序）母公司的组织结构体现了该业务在公司何种地位和目标？母公司对于该业务的管理政策是什么？（考核激励、人员任免、法律规范）母公司是否有高层领导对该业务有特殊联系。业务组合分析和竞争对手的目标（当竞争对手是多角化的公司时）该公司是如何划分业务体系的？划分标准是什么？哪些业务被看作摇钱树？哪些业务有可能进一步获取利润或被收缩？哪些业务以一贯稳定的政策对公司发展起到支撑作用？哪些盲点和偏见（自己和产业的假设将决定行为方式和对事物反应的方式），为他人提供了战略契机？哪些是最有前途的领域？竞争对手的战略定位是否存在影响竞争对手对事物认识程度和重视程度的文化性、地区性、国家性的差别？是否存在根深蒂固的或影响观察事物方法的组织价值观和准则？竞争对手对竞争者们的态度如何？是高估还是低估？竞争对手对于产业的传统思路和经验判断（信条）是什么？如“各个公司产品必须是齐备的、顾客是内行、公司必须控制产品的原料来源、工厂分散是最有效的生产系统”？公司需要有许多代理商？竞争对手的假设反映在现行战略里并受对战略的影响，准确性如何？竞争对手的惯性与相对近期情况相比，当前竞争对手的财务状况和市场状况？推测未来状况？竞争对手历史情况的分析？失败和成功的记录？竞争对手的关键绩效领域？竞争对手的行为特点：理性的、感性的、缓慢的、迅速的。公司领导人的职能背景是判断经营方向、执行相应目标的关键？公司领导班子的假设、行为是个人经历的延续或大型变化？高层领导的过去为之服务的产业的竞赛规则和战略方法往往是现在行为的参考。2. 了解竞争对手的品种在竞争对手的公开言论、领导层和销售队伍的宣称及其暗示中，竞争对手表现出产品、产品质量、技术尖端性及产品的主要方面对相对地位有何种认识？把什么看成优势/劣势？竞争对手在特定的产品特性和特定职能性方针政策上是否具有很强的历史感情上的渊源？他们