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管理案例分析专题讲座 顺德职业技术学院 经济管理学院 吴卓 高级工程师 冰箱生产简要流程图 科龙近2年的JIT理念的推进 产品规格数的大幅削减 积压成品的处理 积压模具的处理 缩减仓库面积和资金占用额度 现场5S的推进 海信与科龙经营理念的差异 科龙过渡实施小ERP的实例 背景： 原MRPII系统受数据库和硬件的限制，无法适应出口订单的数量剧增 集团拟上SAP软件的ERP系统，但工作量巨大，何时实施不确定 公司在杭州生产基地已做验证，可实施过渡性的小ERP系统 公司内部的技术资源和外部技术支持有相当的磨合 科龙过渡实施小ERP的实例 系统功能模块设置力求实用、可靠 生产管理（生成BOM、限额领料、班组核算、物料需求、库存信息） 财务与成本（发票与入库匹配、收发存数据、BOM成本） 采购与仓库（供应商管理、采购需求计划、控制库存、实时查询） 进料质控（质检判断、质检收发存、质检查询、供应商质量查询） 科龙过渡实施小ERP的实例 项目成功实施 项目选择过渡方案正确 项目实施时间短（2006.9～2006.12） 成本低：软硬件购置共8万元（不含人员成本等） 实施过程有1个月的新旧系统并轨运行期，未对生产造成较大的冲击（生产淡季） 运行1年后，证明是有效的、可靠的 瓶颈（冰箱生产的约束：吸塑、侧板机、喷涂线、发泡线） 线性规划法要点： 用于资源分配的决策问题； 约束—对资源水平或资源组合的限制； 目标函数—资源组合的限制和目标评价结合的一组数学表达式； 求解目标函数最大值（收益指标）或最小值（损失指标），即是优选决策； 若这一组数学表达式是线性函数，则这个规划就是线性规划。 线性规划的例子 以预装生产能力与总装生产能力的资源分配求收入最大为例： 线性规划的例子 由上表得目标函数： 0．6 Xf ＋0．6 Xz ≤ 1200 0．8 Xf ＋0．4 Xz ≤ 1200 Max（TP）＝ Max（ 120 Xf ＋100 Xz） 由1、2两式解出： Xf ≤ 1000； Xz ≤ 1000 显然，当Xf 、 Xz 取最大值1000时，利润最大： Max（TP）＝220000元＝22万元 （图形法的解释：交点的解） 注意：品种市场导向、排产综合评价 科龙冰箱 生产能力扩张的案例 适度扩张阶段（1996～1998）：合资建厂成都、营口。3个基地，产能（150万－300万） 过度扩张阶段（2002～2004）：合资建厂吉林、杭州、扬州、珠海；协议代管南昌厂。8个生产基地，产能（300万－1000万） 海信入主调整阶段（2004～2007）：过度扩张的企业除扬州保留外，其余全部撤消，增加海信的北京工厂、南京工厂。调整为6个生产基地，产能（800万） 冰箱新产品开发面临的挑战 家具行业的产品开发的挑战？ 1.5 新产品开发面临的挑战 以系统的观点 评估时间与成本的平衡 三种可选择的新产品开发的现金流决策 （以冰箱增加VC保鲜卖点为例） 工程变更通知单 （家电产品设计变更的重要问题） 第二单元运作管理案例汇集分析（1.5h） 运营案例分析 运作管理课程中的重要原理和工具（教材之外的内容为主） * * 包装 检测 冰箱 总装 箱体发泡 箱体预装 门体预装 门体发泡 侧板 成型 侧板 喷涂 内胆 吸塑 压缩 机 瓶颈工作中心限制整个生产线的产量 产品设计、产品组合、工艺流程等变化都会产生瓶颈 消除瓶颈的方法: 提高瓶颈环节的产能（增加发泡设备、缩短发泡时间、快速换模） 确保瓶颈环节的员工技能培训和设备完好（技术员工1.2倍普通员工工资） 开发替代工艺、加工、寻找外包（吸塑和侧板生产） 移动检查点位于瓶颈之前，在瓶颈之前剔出次品（发泡前专检和自检） 产销量与瓶颈环节能力相匹配 每天总利润：TP＝120 Xf ＋100 Xz 100元 120元 单台利润 设Xf、 Xz分别为每天风冷冰箱和直冷的产量，则约束为： 预装约束 0．6 Xf ＋0．6 Xz ≤ 1200 总装约束 0．8 Xf ＋0．4 Xz ≤ 1200 1200 0．4 0．8 总装车间 1200 0．6 0．6 预装车间 每天可用人时 直冷冰箱 单台人时 风冷冰箱 单台人时 车间 强化品牌、突出卖点 行业平均单价3年内降低约20％ 产品售价 产品平台技术 科龙月平均单批次数量〈 2000台 单批次数量 系统化、动态化的管理 行业平均产品生命周期〈 3年 生命周期 提高开发过程质量和进度控制力（门径管理） 全新产品的开发周期3年内减少20～30％ 开发周期 日益减少 价值工程（VE） 原材料冲