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第二章 汽车/零部件供应 VC公司的供应链管理困境案例分析报告 前言 VC公司在供应链管理中存在的问题是供应链缺少统一的前置期和中长期的供货能力；供应链的库存很高；计划的波动带来一系列的问题；复杂BOM的运用和落后的“集成”订货方式并存；数量众多的小规模第三方物流企业消耗着巨大的精力。通过分析建议采用的改进措施是：采用科学的预测方法，提高预测的准确性、整合产品、缩短前置期等来降低整个供应链的库存，提高响应速度，提高企业竞争力。 现状分析 供应链结构 物资流动分析 信息管理 订单处理系统：分销中心发出信息——销售部门出需求计划——物流部门出生产计划——零部件需求计划——采购计划 需求预测：销售部门负责预测工作，可信的预测范围是两周，中长期的预测误差为30％。 管理信息：未对物流中的关键资源进行分析。 管理信息系统：有销售信息系统。 机构与机制 该公司采用直线职能制。董事会是最高决策层，公司的日常运营由常务委员管理，下设各职能部门。物流部门的职能是制定生产计划，订单管理、运输、仓储等物流环节、物流优化工作等。 与物流管理相关的部门有销售部门、生产部门、采购部门。供应链的核心企业是VC公司，存在供应商的提前参与。 供应链绩效 供应链总体的客户服务水平不能很好的满足客户的需求，而且供应链由于高库存的影响总体成本。 商业环境分析 五力分析 供应商：供应商资源比较丰富，供应商能够早期参与。 客户：主要考虑的因素是价格、性能、外观、提货时间；产品宣传和对制造商的印象会影响消费者的购买。 现有竞争者：现有竞争者数量很多，他们能够借鉴行业先行者的经验，更细致地分析市场需求，不断快速更新产品，同时又联合零部件供应商以更低的成本制造产品。 潜在竞争者：具有良好发展的中国市场，将会吸引更多的行业投资者。 替代产品：从功能来看，替代产品很多，例如单车、公交车等，但这些车无法代替消费者的一种“良好感觉”，而越野车现在正成为轿车的强大替代品。 VC的SWOT分析 优势：VC的前身V集团是世界上最大的汽车制造商之一；VC在中国成立较早，由自己的品牌汽车。 劣势：库存太高，采购、生产、销售不能有效不协调。 机会：市场具有良好的发展潜力。 威胁：更多的潜在竞争者进入行业，现有竞争者的成本在降低。 要点分析 1、供应商：需求变动，使得临时采购增加，造成采购成本增加，尤其是紧急采购费用增加。整个供应链的库存较高。 2、销售部门：需求的产品得不到及时的生产 3、生产部门：产品不能比较平均的安排生产，生产能力不能合理利用，生产效率低，需求预测计划的波动引起生产计划的变动，造成大量的浪费。 4、物流部门内部：报关是紧急货物多，带来工作困难；采购计划不准确，临时采购增多；技术部门的信息技术不完善；仓储部门强调单一优化，忽视整体优化问题，造成货物库位不清楚。 结论 采购前置期不统一 采购前置期根据供应商的地理分布分为两种——国内采购周期和国外采购周期，周期长短和运输方式密切联系。国内的采购前置期一般在1周左右，国外采购前置期一般在10~11周。前置期不统一可能导致生产计划的波动。 供应链缺乏统一协调导致库存高的离谱，而且库存不均衡： （1）供应商库存：供应商的原材料库存普遍偏高，但是有多有少，有的2个月，有的还只有2周。原材料短缺影响到公司的生产。通常是临时改变生产计划，制造不需要的部件，引起其他部件的短缺。 （2）VC公司的库存：有零部件库存、在制品库存还有整车库存。 市场需求变化快和计划不准确 （1）董事会和常委会：制定长远规划，一旦做出决定很难更改。 （2）销售预测和产品需求计划：销售网络只能对两周的销售预测作出准确的判断，不能根据中长期的客户需求作出准确的预测。公司的销售预测能力非常薄弱，需求预测误差较大。 （3）生产计划和零部件需求计划：预测的不准确性，会致使生产过程中计划的不断波动。 复杂BOM与落后的“集成订货”订货方式共存 汽车行业的BOM很复杂，当新产品出现时，BOM表也要不断随之进行调整。 传统的“集成订货”不同，它不考虑实际单个零部件的库存水平，所以容易导致高库存。 与第三方物流的合作 与小规模的物流公司合作，虽然利用它们之间的竞争获得比较低的价格，但是不能很好的整合资源，服务标准不统一，流程衔接不协调，整体运作效率低，造成了事实上的高成本和低服务水平。这些增加了物流部门的沟通方面的工作量，分散了物流部门的精力，而且小公司无法提供包装优化等更深层次的服务。 建议 1、高层领导要重视供应链的管理，选择恰当的供应商形成长期合作伙伴关系，调整机构，明确各部门的职责，相互协调，建立共同机制，进行共同补货、共同计划、共同预测，减少计划的波动性和库存的增加。 2、根据消费者的需求订单和销售预测，整合产品和零部件的计划，编制清晰的BOM表，据以进行采购和生产作业