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浅析当前国有煤炭企业薪酬管理中存在的问题及对策 浅析当前国有煤炭企业薪酬管理中存在的问题及对策 作者：王运祥 来源：转载 减小字体 增大字体 摘要：在人力资源管理中薪酬政策的好坏决定在企业中最重要、最活跃的第一生产要素——人的心态、工作的积极性和对企业的忠诚度。根据作者的工作实践，本文从政府对企业业绩评估方法和控制手段、薪酬制度设计和管理者对薪酬政策执行等几个角度分析了当前国有煤炭企业薪酬管理中存在的问题，并提出了有针对性的改善方法、途径，希望能带来有益的启示。 关键词：薪酬管理 薪酬设计 改善对策 0 引言 在以人本管理为核心的现代企业管理新时期，人力资源成为企业最重要、最活跃的资产，如何留住人才，激发人的潜能，实现人才的个人目标与组织目标合理统一，是企业赢得未来可持续发展的关键。而薪酬作为组织对提供劳动或劳务的员工的报偿，是组织和员工联系与沟通的通道。因此，做好薪酬管理工作是摆在国有煤炭企业面前的一项重要工作。但是，国有煤炭企业薪酬管理制度中仍存在着诸多问题。 1 当前国有煤炭企业薪酬管理中存在的问题 1.1 政府对企业业绩评估方法和控制手段上缺乏客观与公平 国家对国有煤炭企业的管理受计划经济思维影响较重，并没有赋予企业真正的市场主体地位，下达的工资总量没有按市场原则确定，而是采用工效挂钩工资等考核评估方法。工效挂钩工资总额包括核定的工资总额基数和计提的新增效益工资两部分。企业的工资增长取决于进入工效挂钩工资考核时企业的工资水平和以后的经济效益增长水平。企业在进入工效挂钩考核时，若核定的工资基数越高，利润越低，对企业后期的考核越有利。在控制手段上缺乏监督检查，对中央企业和地方国有煤炭企业工效挂钩的监督尺度不一。由于评估方法和控制手段缺乏客观与公平，导致业绩优秀的企业不一定比业绩差的企业获得的工效挂钩工资高，造成优秀企业薪酬政策对外竞争性缺失。 1.2 薪酬制度设计上存在诸多问题 当前，国有煤炭企业大多提出了“以人为本”的企业发展战略，但一些企业仍然把追求利润最大化作为企业终极发展目标，常常把薪酬支出仅认为成本的增加，重管理，轻设计，导致以下问题的出现。 1.2.1 薪酬政策指导思想不清，与企业发展战略相脱节 人力资源战略是企业整体发展战略的重要组成部分，薪酬管理可以通过作用于员工个人、工作团队和企业整体来创造与变革相适应的内外部环境，从而有效推动企业战略目标的实现。因此，薪酬管理也应该以支持企业战略为出发点。但在，目前的国有煤炭企业中，管理者往往把薪酬管理仅仅看作为人力资源管理中的一个技术环节，在薪酬设计上过多关注技术和操作层面，缺乏对整个薪酬策略定位的战略思考，很少关注和探究什么样的薪酬制度会有利于企业战略和人力资源战略的实现。 1.2.2 职位体系的确立缺乏科学的基础 煤炭行业由于其生产特点，大多为劳动密集型生产，岗位繁多，但多数煤炭企业在不同程度上不愿或忽视了岗位分析和岗位评价。不能客观地按岗位性质、工作环境、任职资格、职责权限和工作标准等要素制定岗位说明书，岗位评价受主观、人为的因素影响较多。有的企业虽然完成岗位说明书的编制，但忽视了其在职务体系设计中的应用。由于没有进行科学合理的岗位分析和评价体系作为薪酬设计的基础，职务体系缺乏科学的评定基础，致使生产一线、二线、三线岗位界定不清，艰苦岗位、技术（技能）要求高的岗位与一般岗位的工资差别不能合理拉开或拉开的差距过大，导致员工对内部分配政策不理解，甚至产生不公平的感觉。 1.2.3 没有科学严谨的绩效考核体系作为基础 大多数国有煤炭企业没有建立以目标为导向的绩效考核体系与员工的薪酬制度相配套。考核指标制定过程中，员工没有参与考核指标的制定，绩效考核指标往往由上级制定和下达，员工对考核指标的形成和意义不清楚，容易产生抵触情绪。有的企业虽然有比较详细的绩效考核体系，但考核中往往只关注对员工个人绩效的考核，而忽视兼顾团队绩效，导致员工太自我、只追求自我考核指标的完成，团队协作意识淡漠，不利于团队整体目标的完成。 1.2.4 薪酬分配模式单一，不能实现有效激励 国有煤炭企业大多采用岗位工资制、绩效工资制和计件工资制等单一的薪酬分配模式，缺乏管理、技术等多种要素参与分配的补充。随着新工艺、新技术的大量应用，一大批具有先进管理才能和技术才能的知识型员工不断涌现。现有的分配体制对企业的核心人才，如高级管理人员、关键的专业技术人员及高技能的技术工人等知识型员工，没有针对性薪酬政策，无法赢得知识型员工对企业的忠诚，起不到应有的激励作用。 1.2.5 福利政策单一、固定化 不同年龄层、不同发展阶段的员工对企业的薪酬福利类型的偏好度不同，并随着时间的推移而不断变化。国有煤炭企业的薪酬福利制度设计大多仍停留在国家强制要求的法定性福利上（如：医疗保险、失业保险、养老保险、工伤保险