采购与供应谈判2013完整版..docVIP

采购与供应谈判2013 第一章 谈判的七个阶段P5 准备：确定重要问题和目标 建立关系：理解自身与对方之间的关系 信息收集：学习自身所需了解的东西 信息使用：为谈判建立案例 议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程 结束交易：谈判各方建立承诺 实施交易：谈判后阶段。对原来的谈判要进行跟踪 整合性谈判和分配性谈判的比较P9-11 表1-2 第二章 波特五力模型P27 波特五力框架通过供应链中的竞争、竞争性活动以及议价能力，对一个组织的竞争性环境进行分析。 供应商的议价能力 对该组织而言几乎没有别的供货来源 供应商威胁要整合供应链 换成其他的供应商时，转换成本太高 该组织的交易对供应商来说并不重要 客户的议价能力 市场上只有少量主要客户 产品被商品化或标准化 该组织对客户来说不是一个重要供应商 替代品的威胁 客户对定价很敏感，替代产品的价格低廉 客户改为选择其他竞争性产品的成本低廉 客户购买替代品的倾向较大 新进入者的威胁 进入市场的生产成本 建立业务所需的资本支出 适当的分销途径 现有竞争者的反应 竞争对手之间的竞争 市场上竞争对手的数量 成本结构 产品与服务之间的差异优势 客户选择其他竞争性产品所支出的成本 竞争对手所追求的战略性目标 退出市场的障碍 PESTLE模型P29 PESTLE是通过对影响组织的外部宏观因素政治、经济、社会、技术、法律、环境的分析，确定并了解可能导致组织经营环境和协议执行发生变化的重要因素。 政治/法律/规章因素 贸易地区政治的稳定性 政府对贸易的影响 压力集团的作用 税收对价格的影响 组织的股份交易、法人所有权以及定期的财务报告结构 经济因素 利率 通货膨胀 汇率 经济周期 社会/文化因素 人口及其发展趋势 生活方式 文化习惯 生活环境 工作习惯 科技因素 收集信息与交换信息 资料管理与知识管理的过程与体系 技术发展与多方互动 环境/绿色因素 自然资源的有效性 环境污染 废物管理 第三章 SWOT模型P41 SWOT是一种分析工具，用来分析可能对谈判造成影响的内部和外部因素。这一缩写代表的是：优势、劣势、机会、威胁。优势和劣势是组织内在的，而机会和威胁则与已别出的问题有关，尤其是由PESTLE分析所得出的结果。该分析方法背后的理论是：组织通过扬长避短，发挥优势，抓住机会，克服威胁。 优势 劣势 机会 威胁 第四章 固定成本与变动成本P54-56 固定成本 指不随产量的变化而变化的成本，如厂房、机器设备 可变成本 指随产量的变化而变化的成本，如原材料、零部件 定价法P58 成本加成定价法 标高定价法 全成本定价法 差异定价法 开放账本的优缺点P60(自测题4.2) 优点： 可以找到共同获利的新的、可分享的机会 可以使谈判双方冲突减少 受到专家意见的影响 缺点： 如果双方关系瓦解，会出现机密泄露问题 事实上，双方未能建立密切的业务关系可能是过高的转换成本而不是相互关系的问题---这在降低成本、提高使用价值方面给双方增加了额外的压力，有可能最终被证明是行不通的 直接成本与间接成本P70 直接成本 与产品或服务直接发生联系的成本 间接成本 不能追溯到具体产品或服务的成本 转换成本P72 把一个供应商的产品融入本企业生产过程的成本 需要改变采购习惯，以适应供应商 培训或支持机制方面的投资 与供应商的产品同步使用的其他配套设备的投资 成本模型P75 定价法P76 以成本为基出的定价概念： 最低价 以重置成本为基础，暗示供应商毫无利润可言。 保本价格 由某特定数量来抵消全部成本 目标价格 代表供应商愿意出售的价格 溢价价格 计算时把盈亏平衡价加上标准溢价，代表预期利润水平 第六章 需求弹性的概念P84 需求弹性的两个基本概念： 如果产品或服务的价格不影响需求的变化，那么称该产品或服务是价格无弹性的； 如果产品或服务的价格影响需求的变化，那么就称该产品或服务是价格弹性； 价格弹性是通过原始价格的百分比进行计算的----数值越高，弹性越大。 价格弹性=（需求数量的变化%）/(价格变化%) 一种物品需求量对其价格变动反应程度的衡量，用需求量变动的百分比除以价格变动的百分比来计算。 需求弹性的信息来源P86 专家决策 顾客调查 使用模拟或实地测试检验价格 使用广泛的市场数据 采购者对价格不敏感的情况P86 供应品在采购者成本中只占很小比例 供应失败可能会给购买者带来较高的成本 供应贡献的有效性带来较多的成本节约 采购者追求质量战略 设计和差异性是采购决策的主要因素 采购者的收益率高并且容易承担供应成本 第八章 分配性谈判各个阶段的工作P114自测题8.2 初始报价 初始立场 议价 让步的模式，尤其是在谈判开始时，也能向对方传达关