[事业部制架构模式分析.docVIP

事业部制模式的构建与应用事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力 　　为了保证 “协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，总部基本权力应包括：重大决策权、合理监控权、高层人事权。 1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。 　　2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控(业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等)。 　　3、高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员(包括事业部的财务人员)的任免权、奖惩激励权等。 　　该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。 事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系 　　设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。(事业部制管理模式如图1所示) 　　所谓组织结构(设计)，即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。 　　所谓权限划分，即具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力。 　　所谓控制体系，是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体，而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。 图1 事业部制管理模式图 1、组织结构设计 　　首先，明确总部和事业部各自的定位。 　　事业部制管理模式对总部和事业部各自的定位体现出“集中决策、分散经营”的原则。具体定位参见下表。 　　需要说明的是，管理中心、财务控制中心和人力资源管理中心分别是总部“三大权力”的具体体现，此处不赘述。经营协调中心是总部在各个事业部之间充当协调人和服务者的角色，这样降低了事业部之间协调成本，实现公司资源的充分利用。　 2 财务控制中心 进行公司财务预算与资金结算，完成对各事业部的财务分析与监控 3 HR管理中心 制定整体HR规划，进行各事业部的高层HR管理 4 总裁办 进行跨事业部门之间的整体协调 事业部 分散经营 1 综合管理部 执行本事业部的战略计划，负责本事业部的营运、财务、人力、综合基础服务、协调等管理工作 2 运营管理部 3 业务运作部 表 事业部制管理模式下的总部/事业部定位 其次，根据定位设计相应的部门。 　　在明确总部与事业部的定位后，需要设计有关的部门实现职责定位。具体内容参见表。 2 财务控制中心 结算中心、财务监管部等等 3 HR管理中心 人力资源部等 4 总裁办 高级秘书、行政、技术服务、风险管理等等 事业部 1 综合管理 综合办、运营管理部、集散运输部、计划财务等等 2 运营管理 3 业务运作 表 部门设计举例 第三，明确各个部门的工作职责。 　　即编写各个部门详细的《说明书》，以明确各个部门具体的工作内容。 　　第四，设计实现部门职责的岗位。 　　即该部门内的定岗定编工作，通过岗位设计完成部门的工作职责。 　2、权限划分设计 　　设计总部与事业部之间权限划分基本上可以分为三个步骤：第一步，确定核心管理内容，即总部有权参与进行管理的内容；第二步，确定主要集权与分权的权力形式；第三，进行管理内容与权限的匹配，制定权力分配表。 　　第一步，根据事业部制管理模式，我们认为核心的管理内容应从战略规划、财务管理(包括投融资管理)、人事管理以及经营协调四大方面进行细化，具体如图2：图2 核心管理内容 第二步，主要集权和分权的形式，具体职权以及解释如下： 其中，审批权、监控