【第8章创新的过程管理】解剖.pptVIP

8.4.2 部分并行开发过程 概念开发 机会识别 产品设计 过程设计 商业化生产 部分并行开发过程 周期时间 8.5 研究与开发管理 8.5.1 第一代研发（直觉型研发） 8.5.2 第二代研发（系统型） 8.5.3 第三代研发：战略与目标型 8.5.4 第四代研发（创新型） 8.6 创新的界面管理 表8-4 研发和营销人员个性的区别 表8-5 Gupta等区分的用以表示研发－营销协同关系的19类活动 表8-6 创新过程中各部门互动与合作的异同 表8-7 跨职能协同的三种类型 8.6.2 技术创新的界面管理 从企业管理的角度来看，界面管理问题可分为三个层次： （一）企业间的界面管理问题 （二）项目间的界面管理问题 （三）企业内部门之间的界面管理问题 ? 1．RD/生产界面管理 处理RD/生产部门间的界面问题的方法主要有： 生产部门组织专门人员参与RD计划的制定； 生产部门组队参与完成项目目标； 建立一个综合委员会协调两部门工作； 选择具有生产经验的人员加入到RD； 选择具有RD经验的人员加入到生产； 使生产部门组队人员了解RD部门对企业长期发展与生存所起的影响、作用。 2. RD/市场营销界面管理 解决此界面问题的方法和措施有： 双方关键人员共同参与新产品开发计划的制定，共同介入项目的早期开发工作。 建立新产品开发委员会，由企业决策者、RD部门、营销部门、财政部门的经理和项目协调者组成。 对RD和营销部门的人员采用工作轮换制，以激励RD与营销部门的有效交互作用和部门间的沟通合作。 明确责任、权力、决策权限，以避免相互推委责任，或因过于友好而使责、权界限模糊。由新产品开发委员会明确哪些属于RD的决策权限，哪些属于营销部门的决策权限，哪些又是应由两个部门共同负责的，等等。 ?3．研究到发展界面 管理研究到发展部门之间的界面的方法如下： 转移直接参与的人是转移知识的最好方法； 项目各阶段间的联系可保证稳定的技术转移； 研究位置与发展位置明确分开，伴有加以管理的面对面接触时可大大改进技术转移和保持研究和发展所需的距离。 8.6.3 信息明星——创新的关键人物 信息明星一般具有以下几个特征： （1）技术成就大、水平高、是完成组织目标最重要、最直接的贡献者； （2）大部分信息明星是第一线的主管人员； （3）他们喜欢与组织内其他成员一起工作、共同承担责任。 8.7.1 技术创新项目选择的重要性与复杂性 资源的有限性与备选项目的无限性是造成项目选择与评价复杂化的一对主要矛盾。 8.7 项目组合管理 技术成功的可能性 项目经理的特征 技术能力 奉献精神 财力资源 研究的价值 战略定位 技术创新项目的阶段 技术创新项目的平衡分布 技术创新项目创新源的广度和深度 8.7.2 技术创新项目选择与评价的原则 8.7.3 技术创新项目选择与评价的方法分类 保证做到以下几点： 所选项目能够保证完成企业经营目标和实现其经营策略。 有利于根据环境的动态变化及时调整选择与评价，及时中止无用的、无发展前景的项目。 有利于贯彻全面评价的原则，综合考虑各方面的因素。 8.7.4 技术创新项目选择与评价的流程 本章要点 了解常见的技术创新组织形式及其适用条件 掌握矩阵式组织形式的优缺点 熟悉模糊前端的概念、内涵与特征 掌握阶段门方法的内涵与流程 掌握加快创新过程的方法 熟悉四代研发管理的演进及特性 掌握创新中的主要界面问题 掌握技术创新项目选择与评价的方法与流程 【开篇案例】 优秀企业如何管理创意？ 1.提议机制。 2.持续改进团队。 3.开门政策。 4.新创业团队。 5.孵化实验室。 6.创新团队 图片来源：.tw 模式一：提议机制 员工参与计划 图片来源： 美洲航空公司的提议计划 公司的每一位空中乘务员、机械师和85000名其他员工都可以提出自己的创意。 该项计划每年能产生17000个提议，其中8,000个提议都会受到公司的重视，25%的提议会付诸实施。 在公司的达拉斯总部，设立了一个专门的部门，47名全职员工负责管理这些提议，并确保最好的提议能够付诸实施。 最近一年，该项计划为公司节约了3600万美元（Tucker，2002）。 模式二：持续改进团队 图片来源：http://www. 丰田和其他企业都曾利用这种模式来提高产品质量，以更低的价格提供更可靠的产品。然而，如果顾客觉得产品很平庸，毫无吸引力，那么持续改进方法则无益于为顾客提供更高的价值，从而也不能从本质上促进公司的增长。 模式三：开门政策 图片来源：http:// 迪斯尼对开门模式的解释是：任何认为自己有好的创意的员工