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“不可替代性”解读 (2010-06-29 17:30:26) 标签： 不可替代性 分类： 作者：暮初 ? ?? “不可替代性”是衡量一个人在组织中的重要程度。也就是组织中的个体难以被其它个体取代的程度。通俗地讲，就是一个人的作用很重要，替换他需要付出较大的成本和代价。虽然“不可替代性”表示组织对个体的依赖性很强，但事实上“不可替代性”也是一把双刃剑，不能绝对地说好与坏，不同的立场有不同的理解。 ???? 一、员工、上司、老板之间的博弈???? 1、作为员工，为获得职业安全感，通过掌握特殊的技能，进而用任组织中的某项重要工作，让组织上下认同你的重要性，从而提高在组织中的不可替代性程度，从而取得职业的相对稳定。也就是通过个人努力在职场上扩大“势能”，形成无形的影响力和威慑力。换句话说，以员工的能力、业绩和对组织的忠诚度为主要内容所构成的“不可替代性”成为个人的“核心竞争力”。在组织考虑替换你时，因为顾忌可能付出较大的成本损失而“投鼠忌器”。由此可见，员工要保住自身的“不可替代性”是有条件的：一是员工的“不可替代性”应该为组织所需，二是“不可替代性”是员工所独有，三是员工是否付出得比别人多，是否比别人对组织更忠诚。???? 但是，“不可替代性”的特点就是“暂时”，并不永久。因此绝不能自恃“不可替代性”与上司叫板，这是愚不可及的行为。事实上，地球离开任何人仍照样旋转。因此，“不可替代性”虽然对于员工个人很重要，但前提是不能对别人构成潜在威胁，越是具有“不可替代性”越是要有谦恭的态度，否则将成为众矢之的，犹如把自己架到火上烤。??? 总而言之，作为员工，加强个人努力，增强知识积累没错，但切不可锋芒太露。要知道进入组织做事，是获得工资收入和积累人气，而不是斗气。在到达“不可替代性”的底线后，要适可而止，要多从上司的角度看问题，认同和依从组织文化，争取消除上司的戒心，获得上司更大的支持。??? ?2、作为上司，并不希望员工有太强的不可替代性。员工过强的不可替代性对于上司来说简直就是上司的一个心病。这就是说，当员工的“不可替代性”过于强势时，上司就会觉得受到胁迫。另一方面，当组织架构有变，一旦具有“不可替代性”的员工过多流失，又会严重削弱上司的权威，进而对上司的地位构成威胁。因此，上司面对具有“不可替代性”的员工犹如面对鸡肋，嚼之无味，弃之可惜。上司的真实想法是，既要员工能干，又不能让员工形成较强的不可替代性。一定会想方设法，把员工的“不可替代性”置于可控的范围。如通过提高工作标准和规范制度，把工作流程进行分拆，把核心技术进行分拆，不让不信任的人掌握核心部门，以达到不受制于员工的目的。或者，给不放心的员工树一个对手，增加相互的制衡机制，稀释其不可替代性。当然，作为上司一定具备必要的谋略和稳妥的做事方式，不会急于一时，一定会看准时机加以施行，避免引起激烈的反弹。??? 说穿了，作为上司既要努力削减下属的不可替代性，但又要营造自己在老板面前的不可替代性。不然，自己挖一个坑，连自己也跟着跳了下去，算怎么回事。??? 因此，作为上司要加强对员工人品的考察，对具有不可替代性的员工加强分类管理，重视选拔人品好的员工。同时，削减“不可替代性”较强，但人品不佳的员工职权，形成一个良好的组织文化导向，争取组织整体边际效益最大化，争取组织发展的可持续性和安全性。??? 3、作为老板，应该看到组织中的80%工作是由不可替代性较强的员工完成的，但是不可替代性较强的员工只占到组织人员总数的20%，说明不可替代性较强的员工效率高于其它员工。也就是说，另外20%的工作是由不具备“不可替代性”的80%的员工完成的，说明“不可替代性”以外的员工的总体效率较低。??? 由于这个比例永远存在，因而员工中的“不可替代性”是无法消除的，是客观存在的。最多只是低位均衡或者是高位均衡的区别而已。何况，组织重金聘请的都是具有不可替代性较强的人才。虽然这些人对老板而言是一把双刃剑。??? 因此，在一个组织中，员工要保住自身的“不可替代性”，而上司要削弱员工的“不可替代性”，上司和员工之间围绕“不可替代性”展开博弈。实质就是上司和员工之间的控制与反控制的较量，只不过看不到硝烟而已。作为老板要在组织的管理层与被管理层之间加强协调和平衡，加强对组织的整体掌控。 ????? 二、以“不可替代性”恰如其分地评估业绩??? “不可替代性”既然客观存在，那么如何把它的正效应发挥好就具有一定的意义。例如，在考核员工的过程中，看一个员工的业绩并不是仅仅是数量级层面，而是应该考虑这个业绩是否具有“不可替代性”。也就是说，换作别的人能否同样完成目前的数量和质量。假如能替代，那么这个员工的业绩不具有“不可替代性”，而仅仅是完成工作职能范围内的事，离了你组织照样存在，所以业绩的评估