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运用KPI进行精细化绩效管理——绩效考核实操之一 绩效管理是企业管理的第一工具，没有考核就没有管理，考核工作做好，管理工作就完成了60％以上，考核没有做好，管理工作就还有90％没有完成…… 因此，如何建立科学规范的绩效管理体系是企业向规范化管理迈进的重要一步 一、绩效管理是上司与员工的双赢过程 什么是真正的绩效管理 员工绩效与工作行为、劳动态度、能力素质和心理品质密切相关，业绩是员工行为的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和依据。因此，真正意义上的绩效管理是上司与员工持续沟通、改善绩效的双赢过程。 绩效规划： 重点解决“评价什么”的问题 各级管理者要与自己的下属员工进行绩效计划面谈，通过协商来共同制订评价期内的工作目标、评价标准和行动方案，这是整个绩效管理的基础环节。 绩效指导： 重点解决“如何有效激励”的问题 管理者与员工要进行持续的绩效沟通，要采取有效管理方式对员工的工作行为进行监控并及时提供必要的工作指导，确保员工实现绩效目标。 绩效评价： 重点解决“谁来评价”“用什么方法”的问题 要选择合理的评价方法和衡量技术，依据绩效规划制订的目标和标准，由不同的评价主体对员工的绩效进行分析和评价； 绩效改进： 重点解决“如何改进绩效”“评价结果如何应用”问题 各级管理者要与自己的下属员工进行绩效反馈，通过反馈将评价结果告诉自己的下属员工，共同分析绩效不佳的原因，制订改进计划，并将评价结果加以应用。 2、员工应成为标准评价问题的核心 解决标准评价问题的核心不是围绕标准设计本身的技术问题转圈圈，因为任何对人的评价标准都会是仁者见仁、智者见智，不会绝对一致的。因此，要解决这个问题，必须要双方共同参与制订标准，只有这样考评者与被考评才可能最大限度地达成一致的标准。因此应该让员工成为考评的主体，由他自己全面总结评价自己的工作，并提供其业绩的见证材料，上司主管仅仅对照考核前双方商定的绩效标准进行审核，然后让同事下属参与监督、评估。 对考核主体的标准要求 充分给予本人参与制定绩效考核目标的权力，就如何达到目标达成共识。 让上司在绩效考核中主要发挥审核作用，避免单纯用上司的主观评价来代替对员工的绩效考核； 人力资源部在考核工作中，主要是提供技术支持或组织协调； 要给予本人绩效考核结果评价认定和申诉的权力； 二、绩效管理怎样为员工量化指标 1、使用KPI实行精细化管理 关键业绩指标(Key performance indicators，简称KPI)是反映被考核者关键工作成果完成情况的指标，体现了被考核者对企业贡献的方面及贡献的程度。 关键业绩指标是： 关键业绩指标能： KPI反映被考核者的关键工作成果的完成情况，而非考核员工工作的全部，考核的是员工80%的重点工作，而非全部工作 KPI是具体的，可以被衡量的 应体现公司战略的要求，反映被考核者对实现公司战略最有意义的工作成果 由考核双方达成一致、共同认同的 通过KPI及其考核标准的设定，使员工明确工作的标准和要求 引导员工的工作重点指向能够有效驱动公司战略目标实现的关键因素，引导员工行为同公司的整体战略目标保持一致，实现员工行为的“战略制导” 使管理者清晰了解对公司实现公司战略最关键领域的运行的情况，能及时诊断问题并采取行动 为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 量化KPI指标体系必须与企业战略目标对接（001） 在建立组织KPl时，将首先采用关键成功要素(OSF)法进行开展工作，用关键成功要素(CSF)与关键绩效指标(KPl)导引并监控是否正在完成战略目标： 关键成功要素(CSF)是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述 关键绩效指标(KPI)是对CSF进行定量的标准工具 使用CSF与KPI，使得战略目可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行。 图002 如何通过对战略目标的分析，寻找CSF，从而提炼出集团组织KPI？ 2、以综合平衡计分卡构建KPI指标体系 平衡计分卡是根据企业的战略设计的指标体系，其目的是建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。平衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长，来衡量企业的业绩，从而帮助企业解决短期利益的实现和可持续发展相统一的问题。图003 3、房地产公司部门“职责考核”的侧重点 “风险“最大的环节是项目前期的拿地，所以对负责前期工作的开发部的职责考核重点是“风险控制”能力； “成本”控制最关键的部门是“设计”部，所以，设计部的职责考核重点是“成本”； “质量”控制最关键的是“工程施工”，所以，考核工程部职责的重点是“工程质量”和“工期”， ”利润“实现最关键的是营销部